領導者如何創造商業與社會的雙重價值

莫申江

“平衡商業價值和社會價值”是一道企業戰略設計難題，并已逐步成為當代企業轉型升級，實現可持續發展的重要指標。那么，如何平衡商業價值和社會價值？需要把握三項關鍵領導能力，即期望識別能力、優勢創新能力和聯盟協同能力。

什么樣的企業更可能獲得持續發展？是強調商業價值的企業，還是強調社會價值的企業？亦或二者兼顧的企業？

一項為期5年的對比研究發現，由商業價值和社會價值平衡表現最佳的5%公司組成的道瓊斯可持續發展指數（Dow Jones Sustainability Index）的投資回報率，相比全球指數的表現平均高出36%。換言之，積極完善公司治理、關注生態效益、履行公民責任的大型公司，相較于其他傳統公司而言，真的能夠獲得更加豐厚、更為穩健的績效回報。永續資產管理公司（RobecoSAM）的首席分析師格林沃德（Christopher Greenwald）總結認為，企業投資者們想要實現長期商業價值，就必須充分理解商業成功與永續績效之間的內在聯系，并積極開展社會責任投資。

與之相應地，越來越多的企業家在公開演講場合，放棄了一味強調公司卓越盈利能力和過往績效表現的傳統路線，轉而選擇與聽眾們傾情分享自己懷抱的社會理想、團隊倡導的共享理念，以及企業發起的責任活動，例如Apple的環保工具（greenest gadget）計劃、阿里巴巴的公益生態圈等。他們已經意識到企業與社會共贏共榮的重要性，并希望通過創造社會價值，以獲得利益相關方的持續支持。

而引起我們注意的是，在現實商業社會中，上述觀點仍然遭遇著眾多質疑和挑戰。“暴力慈善”造成股東利益直接受損，環境保護促使運營成本顯著上升，關愛社會導致企業目標定位模糊等一系列現象和事件，促使我們必須回過頭來重新反思，社會價值真的可以與商業價值兼容嗎？企業領導者應該關注哪些關鍵理念和能力，才能創造商業與社會的雙重價值？

創造社會價值的路徑

企業領導者秉持恰當的責任型發展戰略觀念，是企業實現商業和社會雙重價值的重要基礎。回顧當前企業關注社會問題，創造社會價值的主要實踐路徑，與企業社會責任（CSR）戰略理論的演進歷程相對應，大致可以劃分為以下三種類型：

CSR 1.0：聚焦內容形式

20世紀70年代末，管理學家卡羅爾（Archie Carroll）提出，企業平衡商業價值和社會價值的關鍵，是在達成各項經濟發展指標的同時，積極考慮如何在遵守法律法規、倡導商業公德、參與公益慈善等方面均有所表現。

遵循這一思路的典型企業實踐是，“慈善捐贈”和“公益基金”成為“寵兒”。許多公司競相成立各種形式的公益慈善基金，并不惜成本地投入大量資金，派遣人手組建慈善管理部門，推動企業進軍不太熟悉、甚至完全陌生的社會公益領域。

不否認積極投身慈善事業的企業和企業家受人敬重，但這種創造社會價值的方式存在明顯的局限性。一方面，企業履行社會責任，一定不是完成一張檢查表（checklist），不需要面面俱到，并非每一家企業都需要采取慈善捐贈的方式來體現其社會價值。另一方面，許多實證研究結果表明，參與慈善捐贈的企業并不一定能在未來獲得滿意的業績回報。這一思路下，企業領導者容易將商業價值與社會價值相互分離，甚至完全對立起來。

CSR 2.0：聚焦核心能力

波特（Michael Porter）和克萊默（Mark Kramer）認為，商業價值和社會價值是可以相互兼容的，但絕不能用一套通用標準來指引所有企業實現這種平衡，而應當從分析自身的戰略目標與核心能力開始，揚長避短，有效解決特定社會問題的同時，進一步鞏固和提升自身的核心競爭優勢。

遵循這一思路的典型企業實踐是，基于企業自身發展戰略和競爭優勢分析，來設計和實施社會責任項目。例如，騰訊公司利用自身互聯網技術專長，成功發現并利用“報錯頁面”這一網絡冗余資源，幫助眾多家庭找回失蹤兒童（失蹤兒童找回率由0.1%提升至6.25%）的同時，提供員工們機會來充分施展自身技能。有意思的是，在參與項目的過程中，許多員工不求額外報酬，利用休息時間，設法攻克難題。這不僅沒有影響員工們的日常工作，反而大幅提升了工作榮譽感和成就感。又例如，汶川地震過后，萬科公司雖然遭遇了“捐款門”的“尷尬”，但在綿竹遵道地區，萬科充分發揮其所專長的房屋建造組織和安全管理能力，為遵道居民們解了災后房屋重建的燃眉之急，收獲當地居民的高度稱贊，無形中成功“占領”了區域市場，也緩和了“捐款門”在全國范圍內導致的負面影響。

不難發現，基于企業核心能力來選擇社會責任項目，是企業實現商業和社會雙重價值的一條可行路徑。然而，這一思路仍然存在著局限性。它過于突出了企業當前的戰略訴求和優勢特色，而缺少對“哪些利益相關方與企業長期發展密不可分？”“他們的迫切期望是什么？”“如何實現企業的長期永續發展？”等面向未來發展的戰略問題的深度思考。

CSR 3.0：聚焦共生關系

近年來，生態系統（eco-system）概念越來越被人們所熟悉和接受。它把企業的發展環境類比為人類的生存環境，強調企業與不同利益相關方間均存在著共生關系。因此，企業作為一名社會“公民”（corporate citizenship），倘若只思考“我擅長給利益相關方提供什么”是遠遠不夠的，而必須換一個角度，積極關注“我能夠為核心利益相關方提供什么服務？”進而回應“我憑當前能力是否做得到？倘若做不到，如何創造條件去做到？”

遵循這一思路的典型企業實踐是，清晰識別與自身發展最為緊密關聯的核心利益相關方，并充分理解他們的迫切訴求，進而結合自身優勢和專長，盡力實現與之共同成長的目標。例如，諾基亞在2011年，將智能手機和移動設備業務剝離賣給微軟，從而在全球范圍內裁員影響約18000名員工時，提出并實施“橋梁計劃”（bridge program）。在與時任諾基亞執行副總裁、首席責任官，“橋梁計劃”的主要推動者阿霍（Esko Aho）先生訪談時，他指出，諾基亞最為寶貴的財富就是具有良好教育背景和技術專長的員工團隊，他們是企業名副其實的核心利益相關方。當諾基亞不得不選擇裁去部分高素質員工時，企業積極思考如何幫助他們平滑完成工作轉換，協助懷有創業夢想的員工健康起步。在“橋梁計劃”的大框架下，諾基亞幫助面臨裁員的員工們提升業務和管理能力，并協助他們快速對接社會機遇和創業資源。短時間內，遭遇裁員的員工中的60%重新找到了滿意的工作，另有1000家新創公司在全球13個國家創立。這些諾基亞扶持成長的技術型“新星”成為了公司強大的外部聯盟網絡，顯著拓展了諾基亞的實際技術邊界和市場潛力。值得注意的是，當外部媒體還在大肆宣傳諾基亞面臨重大危機的故事時，諾基亞忍痛切除80%傳統業務，做大做強保留的20%核心業務，現已成為與華為、愛立信并稱為通訊設備市場的三巨頭之一，實現了公司利潤的快速增長。不難發現，在諾基亞的變革過程中，關注核心社會期望不但沒有過度消耗公司財富，反而為企業重生提供了強勁的支持力量，最終實現了商業與社會的雙重價值。

我們可以從上述三種路徑（見表1）的比較中發現，企業領導者要想實現企業商業和社會雙重價值，就必須充分理解并積極構建企業與其利益相關方間的共生關系。接下來，我們將基于這一思路，來具體闡述企業領導者應當強化和提升哪些關鍵能力（見表2）。

創造雙重價值的領導力

期望識別能力

企業領導者應當具備準確識別核心利益相關方的關鍵期望，并加以有效管理的能力。必須說明的是，這并不意味著對其他利益相關方完全置之不理，而是應當有所側重和聚焦。

不同企業面對的利益相關方千差萬別，也無法面面俱到地滿足所有利益相關方的期望訴求。所以，領導者必須磨練一雙慧眼，為自身企業識別出核心利益相關方的關鍵期望，并將其整合到企業的戰略設計當中去。例如，對于一家知識密集型企業而言，高素質員工長期開展強負荷、高壓力、快節奏的創新型工作，總是需要應對創意靈感和工作熱情缺乏的低迷狀態。當前，越來越多的科技型企業結合自身特點，為員工策劃并實施企業志愿服務項目。在參與社會服務的過程中，一方面員工們排解了室內腦力工作導致的疲勞感，另一方面也滿足了工作成就感和社會榮譽感等內心需求。研究結果顯示，參與企業志愿服務的員工能夠在日后更富活力地參與工作任務，而企業也能從中大大受益。那么，倘若這類企業選擇大規模投資環境保護事業，一定也可以為社會帶來一些改變，但其產出的社會貢獻就相對微弱，而且會為企業帶來較大的經濟效益負擔。反過來，對于一家高度依賴環境資源的加工型企業來說，環境保護原本就是一項關鍵指標。通過開展恰當的環境友好型責任項目，不僅能夠優化企業聲譽形象，拓展資源網絡，還可能收獲技術創新和業務變革。

優勢創新能力

企業領導者必須打破原有的“創造社會價值是企業發展的一項額外負擔”的觀念，而將設計和實施社會責任項目，作為企業贏得利益相關方信任，了解社會新興、真實需求，從而實現內部創業、創新變革、提升競爭優勢的重要途徑。因此，企業領導者應當充分了解企業當前能力優勢和局限；進而在與核心利益相關方的互動中，發掘新機會，探索未來的發展戰略。

舉例來說，美國通用電氣公司（GE）擁有強大的技術研發能力和集團產品組合優勢，但在推動名為“綠色創想”（ecomagination）的社會責任項目時，CEO伊梅爾特（Jeffery Immelt）和其決策團隊敏銳地看到客戶對環保產品和解決方案的巨大需求。基于這一市場判斷，GE大膽地嘗試將盈利與節約能源相結合，抓準清潔能源技術等行業發展前沿趨勢，不拘泥于原有產品系列的先進技術和經驗，適時轉換企業的投資焦點，成功地將“綠色創想”打造為GE的21世紀新興利潤增長點。據公司2015年的報告，該項目的衍生創新產品所創造的銷售收入增速接近兩倍于公司總體收入增長，其商業與社會價值的平衡表現可見一斑。

聯盟協同能力

企業領導者必須懂得積極鼓勵利益相關方高度投入和相互協同的能力。成功的社會責任項目往往無法僅依靠單個企業來獨立完成，而需要多個利益相關方的共同參與，形成基于社會問題解決的資源整合、能力升級，并最終實現效果突破。

例如，廣州白云山和記黃埔公司自2004年開始實施“家庭過期藥品回收”項目，持續開展十多年，于2014年創造了“全球規模最大的家庭過期藥品回收公益活動”吉尼斯世界紀錄。值得關注的是，項目實施過程中，白云山和黃并非單兵作戰，而是努力構建起一張協作網絡。具體而言，白云山和黃積極與各地藥監等部門，聯合開展形形色色的過期藥品回收活動，拓展區域影響力；聯合媒體、其他藥企共同推廣藥品回收理念；發揮政府牽頭作用，如與海口市對接創立全國第一個由政府倡導的“家庭過期藥品回收機制”；獲得高校和第三方組織等支持，成功解決已回收藥品的后期處理問題等。CEO李楚源認為，企業參與社會價值創造，不是簡單地輸出資源或能力給其他企業或個體，而是找準關鍵問題，依托自身核心能力，向所在的社會系統成員們發起倡議，通過“集體獲勝”的方式，解決社會難題，并實現企業自身與社會系統間的高度嵌入與融合。白云山和黃所開展的許多看似純粹成本投入的利益相關方聯合行動，事實上，正是幫助企業有效提升品牌聲譽，贏得消費者、分銷商、政府等重要利益相關方的全力支持，也表現在企業產品的銷量業績之上。

總而言之，“平衡商業價值和社會價值”是一道企業戰略設計難題，并已逐步成為當代企業轉型升級，實現可持續發展的重要指標。只有將利益相關方的關鍵期望納入企業長期發展戰略考量之中，把解決社會難題，創造社會價值作為企業突破既有思維框架，實現能力創新、業務升級的新興方式，才能夠真正實現商業與社會的雙重價值，使得企業成為商業生態系統中的卓越公民。