用心理所有權打造高忠誠度企業

李亞+黃積武

每年提供數次免費體檢，在享受集團補貼的前提下以低價選購公司產權房，子女能享受到入托、入學的多種補助和費用減免……這似乎是對上個世紀國有企業員工福利的描述。其實不然，作為一家起步于農村的私營企業，河北大午集團現已如此。

對于河北大午集團，人們或多或少聽說過2003年孫大午非法集資案。當時，大午集團實行的“糧食銀行”被視為非法集資，董事長孫大午因此被公安機關拘捕了158天。在此危機時刻，孫大午的長子孫萌和其內侄女劉平臨危受命，接管了企業。令人驚奇的是，半年后孫大午出獄，企業中高層干部沒有一個流失掉，企業重新核對財務也幾乎沒有差錯。四十多人的工作組，查賬數月之久，竟然沒有查出一絲一毫偷稅、漏稅、行賄等違法事項。

就連孫大午本人對此也感到驚喜，他在出獄后的獨家專訪中被問到“在監獄里對企業未來發展的思考”時回答：“公安局長找我談話，說‘大午集團1300多人，有你不多，沒你不少，當時給我很震驚的感覺，真弄垮了你又怎么樣？后來知道影響不大，縣長、副縣長、書記他們一去公司，知道集團沒受多大傷害，都很奇怪，連檢察長也說，‘要是別的企業早就垮了，何況還抓了你的兩個弟弟和財務處長，所以我不擔心。”

面臨巨額的虧損和動蕩，企業員工并沒有消極灰心而離開企業，反而在孫大午的帶領下重新鼓舞士氣，為企業的發展作出努力。在2004年的時候，大午集團的盈利能力大幅度恢復，實現了8400萬元的銷售額和600萬元的盈利。2004 年到 2008 年大午集團連續 5 年被中國工商聯等四家權威機構評為“中國最具生命力百強企業”。由此，大午集團徹底走出了2003年非法集資案件帶來的不利影響，重新步入發展正軌。

大午集團三十多年歷經風雨的發展，讓筆者感觸頗深：在未實行股份制和缺乏股權激勵的情況下，員工和非家族管理層是如何保持對企業的歸屬感、信任和忠誠？員工為何像主人一樣經營？破解問題的關鍵是：心理所有權。

什么是心理所有權

通常所說的所有權就是法定所有權，也稱正式所有權，而心理所有權就是從正式所有權衍生出來的。比如：若把結婚當成正式所有權的產生節點，那么不管戀愛時還是婚后，女方對男方說“我的是我的，你的還是我的”這恰恰可以成為心理所有權的一個版本。更為學術的觀點便是1991年Pierce首次提出的“心理所有權”概念：是一種心理狀態，即個體感覺到目標物（物質的或非物質的）或目標物的一部分好像是他的東西。后來Furby作了補充，認為心理所有權的核心是占有感，它使得人們把占有物視為自我的延伸，進而影響著人類的態度、動機和行為產生。

那么，在企業中，所有權又是怎樣影響員工工作績效的呢？Pierce在對雇員所有權的研究中發現，正式的所有權通過提高雇員對資產的擁有、信息分享和影響力的施加而提高成員的心理所有權；正式所有權通過心理所有權對雇員的態度和行為產生影響。也就是說，正式的所有權并不直接對雇員或組織的績效產生影響，而是間接地通過心理所有權起作用。正式所有權的運作，使組織成員產生了心理所有權，而心理所有權影響到組織成員同該組織的融合程度，進而從個體和群體兩個層次對組織成員的行為產生影響，進而對組織成員及其組織的工作績效產生影響。

Pierce對雇員所有權的研究是基于員工擁有正式所有權的情況而言的，但這并不意味著正式所有權是心理所有權的前提，心理所有權可以在正式所有權缺失的情況下產生。本文單就企業方促使員工產生心理所有權來進行分析。

根據Pierce的理論，心理所有權的產生主要受內部和外部兩方面的因素影響。內部是指個體內部因素，是個體的動機產生的認知和感覺，反映在個體行為上；而追其根源，這種動機的產生主要受擁有一個空間（即“家”）、自我效能和自我認同影響。外部是指來自企業文化和組織環境的因素。這些因素共同促進了心理所有權的產生，從而使并不擁有正式所有權的員工產生對組織的歸屬感、信任和忠誠（見圖1）。

心理所有權產生的根本原因是個體的內因：動機。從動機產生的三個因素分析：家是指有形的、看得見摸得著的實體存在，員工可以在這樣的實體中感受到歸屬感與溫馨，是一種祥和、安康的氛圍，具有極強的畫面感；自我效能是指員工認為他可以在企業中用某種方式來取得預期的結果，它是一種必勝的信心和信念；自我認同是指員工有自知之明，認可自己，并通過不斷努力挖掘自己的潛能。而個體的外因是心理所有權產生的必要條件，它影響動機發生作用。企業文化是企業內在的價值觀與哲學，好的文化是員工處事的指路明燈；組織環境是與企業經營密切相關的生態圈，好的環境可以帶動企業與員工健康發展。

員工一旦擁有心理所有權，不會像冷漠的法律契約鏈條那樣呈現唯利是圖的自利畫面，而是更有集體榮譽感，會對企業產生自愿的、積極的、并不要求得到相應補償的行為；當企業遭遇困境，天災或是人禍，都會不離不棄，舍小我而為大我，甚至挺身而出，主動承擔責任。

心理所有權是如何產生的

回歸到本文最初談到的大午集團，與其類似，在中國大多數未上市的家族企業，都未實行股份制和員工持股計劃，通常是家族完全掌握企業所有權；但是發展良好，同時員工也具有較高的歸屬感和對企業的忠誠度。在缺乏股權激勵這種正式所有權的情況下，筆者認為是心理所有權機制在發揮作用，從而維持著員工對組織的態度行為。

大午集團：一家值得深思的企業

大午集團是一家值得深思的企業。大午集團位于河北省保定市徐水縣，始建于1985年。當時，大午集團所在地是一片荒廢的果園，有一座廢棄的磚窯和數十個墳包，村里以每畝6元招標，在沒人承包的情況下，董事長孫大午的妻子劉惠茹承包了這塊叫做“憋悶疙瘩”的荒地，啟動資金只有2萬元，開始是種果樹、向日葵，養了1000只雞、50頭豬，建了一個小型飼料廠。

1989年，孫大午毅然辭去了縣農行的工作，來到承包地上，組建了河北大午農牧集團有限公司，經過二十多年的自我積累，逐步形成了“以農牧為主，以工業、服務業為輔”的產業模式，發展成為集養殖、種植、農產品加工、農業觀光旅游、民辦教育等行業多位一體的省級農業產業化經營重點龍頭企業。集團員工近2600人，其中大中專生420余名。固定資產10億元，年產值近20億元。

其中，不得不提的是孫大午在2004年底開始推行的“家族企業立憲制”，也正是這個標新立異的制度，使大午集團吸引了眾多媒體和專家的注意，同時也為企業發展注入了新的活力。正當孫大午對集團管理制度剛有初步構想的時候，大午家族內部對企業未來發展方向卻產生了分歧。長子孫萌年紀尚小，缺乏管理經驗和相關閱歷，無法駕馭上億資產的大企業；孫大午的弟弟和企業元老希望像其他現代企業一樣實行股份制。而孫大午在研究了一系列股份制相關案例和制度安排后，認為股份制會導致家族內部紛爭，導致企業的最終分裂，從而走向衰退。

孫大午對中國歷史非常感興趣，并深受古代儒家思想的影響。他認為企業應該跳出傳統套路，結合現代社會制度的文明成果來發展，在研究了英國的“君主立憲制”，美國的“三權分立”和中國隋朝的“三省六部制”之后，他受到啟發，于是制定了獨特的“家族企業立憲制”，其核心概念是企業所有權、決策權和經營權三權分立，獨立并行，互相制約。這項制度的設立，既保證了所有權的集中，防止家族內部紛爭和企業分裂，也很好地激勵了非家族成員展現自己的能力和實現自我價值。

大午集團如何創造員工的心理所有權

不論是2003年，企業危機后的高管層留任，員工沒有離棄企業，財務賬面幾乎沒有差錯，并且在孫大午出獄后，以良好的勢頭，快速彌補了企業虧損，并恢復盈利能力；還是2004年以后，立憲制對于企業員工和非高管層的激勵，無一不讓人對這個普通而又不普通的民營企業產生疑問，普通的是中國大多數未上市的民營企業基本上都未實現普遍的員工持股和所有權激勵，不普通的是缺乏所有權激勵的一家民營企業是如何使員工民心所向，能夠齊心協力地支持孫大午的企業發展方向和戰略，并付出自己的努力，使企業不斷發展。下面將基于圖1關于心理所有權產生動機的因素描述來解答這個疑問。

首先是關于“家”氛圍的營造，大午集團采用社區財富增值模式，也就是建設家園——大午城祥和社區。2003年孫大午在北京大學演講，“我想建一個大午城，一座世外桃源，安得淳風化淋雨，遍沐人間共和年。”如今的大午城，井井有條的街道，健全便利的公共設施，多樣豐富的醫療、教育、服務場所，正展現著社會主義新農村新風貌。企業為員工提供一個“少有所教、壯有所用、老有所養、病有所醫、住有所居”的社區，創造財富的同時刺激消費，使員工安居樂業，或支援建設或團結合作，既是同事又是鄰里，超越了血緣，使員工產生強烈的“家”歸屬感。現在許多企業安排集體住宿或者建立內部產服部門也是為了讓員工有“家”的感覺，特別是對異地員工尤其如此。

其次是自我效能和自我認同，讓員工知道“我是誰”、“我能干什么”、“我能行”，大午集團主要通過激勵措施來幫助員工自我定位與自我發展。主要有三個方面：

第一，個人收益與企業效益緊密掛鉤。高管層除了基本工資外，還有以下收入，集團當年盈利總額的0.5%作為提成；各自分管的公司還可以獲得當年收益的1.5%提成；董事會成員可享受集團用車，以及旅游補貼等。

第二，個人收益與員工收益緊密掛鉤，企業管理層的收入以員工收入為基準，可高于相應倍數，因此管理層會同時注重員工工資情況。

第三，董事、董事長、總經理由職代會競選產生，5年以上的工人、3年以上的技術人員可以成為職工代表，具有選舉權和被選舉權，過程公開透明。

另外，大午集團的選舉過程，與西方代議制民主非常相似。第一步是推薦候選人，所有員工都有預選舉權，可以自薦，不分年限。第二步是復選，以員工無記名投票形式選出候選人。最后是正式選舉，公司會發給擁有正式選舉權的人一本手冊，幫助其了解每位候選人的詳細情況。整個選舉過程，堅持民主原則，每位員工不論職位、工齡都具有公平競爭的機會，選舉過程透明，高管的選舉和任命，基本都在員工的監督和參與之下進行，這些措施保證了員工的積極性和對企業的信任，從而使員工相信自己的努力會得到相應回報，保證了自我效能的實現，同時使員工正確自我認同。大午集團副總劉金虎解釋自己在集團一干15年的原因：“我在大午集團真的有當老板的感覺。”其實職業經理人對家族企業最大的顧慮在于“任人唯親”，若家族企業可以“任人唯賢”，無論是不是家族成員均身份平等，職業經理人的發展沒有上限，那么員工的穩定性將會大大加強。

由于員工個體與外界并非隔絕，對企業存在的文化與企業所處的環境耳濡目染，前面的三個動機因素很大程度上都糅合了外部因素的影響，企業呈現給員工的是一些現象或方式。而企業影響員工歸根結底還需提升其文化、環境，這些因素的作用往往潛移默化。

談到企業文化，多年來，大午集團堅持以人為本，注重培育具有“大午”特色的企業文化，提倡先學做人，后學做事，勤勤懇懇做事，實實在在做人。公司以傳統的儒家思想、當代法制思想、社會主義共同富裕思想三者結合作為企業的治廠思想。公司修建了敬儒祠，提倡溫、良、恭、儉、讓、仁、義、禮、智、信。在大午集團形成了一種孝敬老人、助人為樂的祥和氣氛。公司要求大午人在為人處事、業務交往中不卑不亢、公正公平。遵循在制度面前人人平等，在道德面前人人平等的原則。處理矛盾、解決問題不是站在大午集團的立場上，而是站在雙方的立場上，甚至站在對方的立場，去想、去看、去解決問題。大午集團的指導思想是：不以盈利為目的，而以發展為目標，以共同富裕為歸宿。圖2是大午集團網站主頁上的企業文化概括闡述：

不同企業的文化往往不同，一般都是根據其具體情況而有其特色。但是一般都有核心的元素：服務顧客，服務員工，服務社會，而這些正義的文化、正能量的元素往往會讓企業青春永駐。

談到組織環境，是說穩定平和的社會環境。由于大午集團對客戶誠實守信、價格合理，加之產品質量嚴格把關，售后服務信守承諾，農民們樂意使用大午集團生產的肥料，同時把優質的糧食賣給大午集團，經銷商也樂意經銷大午集團的各種產品。附近的農民說：“我們沒少沾大午集團的光。糧食不愁賣，肥料有保證，質量也好。成年子女可以進廠做工，農忙季節還可以回來幫幫手。小孩子可以進學校讀書，再小的還可以進幼兒園。光是這條公路，就給我們帶來許多方便。我們把多余的錢借給大午集團，人家給利息，比銀行給的還高，隨時要用隨時去取，又近又方便。大午集團帶著我們奔小康，我們已經離不開大午集團。”大午集團與周圍的農民相處得很好，從來沒有鬧過一次矛盾。農民遇到什么特殊的困難，去找大午集團，只要能幫的忙，就一定會幫。大午醫院免費為附近的老人體檢，所建立的合作醫療，農民每人每年只要交12元錢就可以加入。十幾年來，這里沒有人犯罪，沒有人賭博，沒有人吸毒，就連打架也極少發生。這里還有一個令城里人驚奇而大午人卻司空見慣的現象，那就是這里的自行車大多沒有配鎖，配了鎖的自行車也都不上鎖。這種種現象促成了大午集團穩定和平的組織環境，有利于員工心理所有權的產生。企業往往是某個利益鏈條的一環，它與系統是相通的。生態圈的每一部分若能相處得當，整個市場才能健康運行。當然，與供應鏈上下游、競爭者、利益相關者、政府、社會的相處需主動適應，這樣才能更有掌控權。

可見，在民營企業員工態度行為的激勵中，心理所有權起著非常重要的協調和中介作用，企業的制度安排和人力資源機制，會影響到員工心理所有權的產生，從而產生員工有關組織承諾、工作滿意度、組織信任等不同的態度行為。

總而言之，企業促使員工產生心理所有權這一話題表現在員工的維系。由于人才市場良性發展，人力資本流動越來越普遍，而合同等法律契約關系對員工的捆綁作用逐漸降低，維系員工防止人才流失成了許多企業棘手的問題。員工選擇為一家企業賣命，一方面是這家企業自身的魅力所在，另一方面是員工對企業的認可。現代企業也應該創造條件來讓員工自愿為企業工作。當然感情需要慢慢培養，所謂日久生情便是這個道理。

具體地說，首先企業必須使員工滿意，使他們的付出獲得相應的回報，這包括保健因素和激勵因素。保健因素是企業必須提供的基本的條件，與工作的氛圍與環境有關；而激勵因素是企業的魅力，與工作本身內容有關。其次，企業應該使員工忠誠，更應該使員工主動忠誠，這就需要企業提供客觀的物質或人文上的福利，使得員工在主觀意愿上強烈地忠誠于企業。最后，企業必須使員工認識到“企業是我的”，把自己當成企業的主人，發自內心地從企業的長遠利益來決策和行動。這都基于對組織的信任，肝膽相照，榮辱與共。