不確定時代的職業管理體系

埃德加?沙因+馮展

在一個日益風云變幻、不確定和復雜的世界中，人們的職業環境也越來越充滿了更多不確定性。

這種不確定趨勢表現在：

重組和全球化。現在無論在公共組織還是私人企業中不斷發生重組，都不足為奇。重組的方式不同，目的各異。在以往的幾十年里，重組主要是減小規模，或者說“適型化”，因此，裁員是重組的一大特色。全球化是全世界一股無情的、不停的力量。組織在全球化過程中要贏得競爭能力，很大程度上取決于在全球范圍內靈活地調配各種資源，達到嚴格控制成本的目的。因此，大量曾經全職的、待遇優厚、不受裁員威脅的工作如今正在變成半職業、收入微薄、允許雇主隨意解雇員工。

正在改變的組織形式。在重組過程中，企業一邊重新檢視、一邊修剪著等級制度，特別是中層。組織正變得扁平化，越來越依靠協調機制，而不是等級制度；組織在多方面授權員工，在項目接受（或放棄）以及員工雇傭方面變得越來越靈活（景氣時快速擴充，低迷時迅速減員）。在這個相對扁平、靈活、人際網絡縱橫、基于項目的未來組織內，權力和權威將在項目負責人之間轉換，項目成員則需要與不同的項目負責人協調他們的活動。運營權將快速從一個項目負責人處移動到另一處，員工發現他們身陷多個老板的指揮。同時，隨著知識和信息更廣泛地流傳，員工將被真正賦能，因為他們將比老板們知道得更多。

新科技和復雜度。新科技的應用模糊了組織、工作和角色的邊界。例如，在組織層面，我們發現許多行業內無論地理位置在哪里，供應商、生廠商、客戶之間的邊界都日益模糊。通過使用信息化的工具，客戶可以直接連接公司的銷售商，明確指定他們想要的產品和服務，并從發送方的電腦上收到即刻的報價和送貨日期。因此個別崗位角色，例如采購代理、銷售代表的變化非常大，并且在整個正面臨重新定義的組織或者其他職業和組織角色（如訂單加工、市場營銷，甚至是設計和生產制造）內引發連鎖反應。

支持和服務部門的發展。隨著工作與生活在技術層面的復雜度提高，需要越來越多的支持部門。在工作場合下，越來越少的人擔任運營的角色，需要有更多的人從事以知識為基礎的服務，以支持運營。這勢必會帶來一個新的組織困境。例如，投資方寄希望于通過自動化和電腦化作業來降低人工成本將化為泡影，因為這樣的變革往往會帶來勞動力的再分配而不是減少。例如，為數不多的操作工是必需的，但是需要更多的起輔助作用服務職能的人，因此總成本并未有任何變化。

變化中的社會工作的內涵。人們越來越不看重傳統的觀念，例如由正式官銜、年齡、長輩帶來的權威，被對個人主義和個人權利的尊重所取代，特別是在大公司內。越來越多的人要求布置給他們的任務能夠提供價值感以及可以體現個人才能的機會。他們要求個人權利得到保護，特別是當他們遭受各種主觀的偏見時，例如性別、種族、性取向、年齡、宗教、族群。越來越多的人希望能夠在直接影響到工作和生活的決策方面有話語權。在過去的40-50年間，雖然這些進步是一點一點取得的、分布并不均勻，而且對許多方面而言，進展實在是有點太遲緩，但是進步還是明顯的。

另外，許多人從整體生活質量角度考慮，越來越不把工作或職業當做生活的全部、也不會把晉升或者組織內等級上的變化視為生活中唯一衡量“成功”的標準。當下，大家都在討論如何把生活過得平衡，工作、職業、家庭和個人發展可以得到相同分量的關注。雖暫無定論，但是我們當中許多人把成功定義為能夠完全發揮自己的才能，不僅為企業，還能為家庭、社區以及個人做出貢獻。

如上所述，不確定性正在使工作變得日益復雜，傳統的外部職業模式和發展路徑（如大學助教→講師→副教授→教授）已經不再適應職業環境以及員工的職業發展需求的變化。經理們會發現，那些令人頭痛的職場痛點經常出現在自己的企業：員工留不住，下屬執行力不高，員工升了職反而不快樂，不知道該如何指導下屬的職業發展……造成這些問題的根本原因在于：第一，經理人不了解、也不理解員工在整個職業生涯中的職業需求；第二，經理人不能清楚地說明組織崗位的工作要求。兩者都會造成組織的工作要求與員工的職業發展需求不匹配。

將職業需求與工作要求相匹配

一個有效的職業發展系統，需要將個人的職業需求與組織的工作要求進行很好的匹配。但是這樣的匹配經常不奏效，這是因為，經理人常常并不了解、也不理解員工的職業需求（職業錨類型）。他們也不了解不同職業錨類型的員工，有著不同的職業才能、不同的工作類型偏好、不同的薪酬和福利類型偏好。比如，有的人有著燃燒般的野心想要升遷到組織中的重要崗位，以便他們可以負責重要的政策決策，因此攀爬眾所周知的公司晉升階梯是他們職業生涯中前進的抱負。有的人卻對組織的行政管理工作興致索然，他們的興趣在于工作能夠考驗和不斷地挑戰他們的專業技術能力。有的人喜歡組織能夠提供保障職業安全、穩定的“金手銬”，愿意將職業管理的責任交給組織。有的人卻視“金手銬”為束縛，他們想要的是“做自己想做的事，說自己想說的話”。

另外，組織層面在分析工作任務的本質方面也不那么有效。這是因為，正式的職位原本是為了維持組織的穩定性而設計的。而且，職位描述總是過于籠統（諸如基本職責，完成工作所需的主要資源，完成工作所需的主要技能、天賦和態度等），經常過時。很重要的一點是，正式的職位描述很難反映人際關系中變得很復雜的角色——關鍵的網絡角色關系。從事一項職業必須滿足多種多樣的角色利益相關者的期望，包括老板、同事、下屬、朋友、家庭成員，有時候甚至是社區里的某些人也對這個崗位有所期望。所以，一個經理人要想清楚地描述組織的某個職位要求，還需要能夠了解該職務角色的各個利益相關者及他們的期望。

不確定時代的職業發展體系，不再是一套系統適用于一批員工。制定有的放矢的個性化職業發展體系，會越來越考驗組織和經理人的能力和耐心。這要求組織和經理人能夠根據員工的職業錨類型，制定適合他們職業發展偏好的人才發展和激勵體系；能夠根據職務角色網絡利益相關者的期望，描述清楚崗位職務的工作要求；能夠根據員工的職務角色、關鍵利益相關者期望，調整和管理其崗位工作要求和工作目標。

在這里，我們需要先了解其中的幾個關鍵詞及主要內涵：職業錨、職業錨類型、網絡角色關系、角色利益相關者期望。

職業錨和職業錨類型

職業錨是指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西。隨著一個人在職業成長中不斷獲得經驗，他會越來越清楚自己擅長什么、不擅長什么，喜歡做什么、不喜歡做什么，重視什么、不重視什么，直到對他的職業技能、動機和價值觀有一個清晰的自我概念。這個自我概念就是他的職業錨。職業錨只有在人們有了足夠的職業經歷，并且明確了勝任能力（我能做）、動機（我喜歡）和價值觀（我認可）是什么之后，才能真正確定和認準。

根據多年來我們對調研中的人們對于自身勝任能力、動機和價值觀的描述，我們共發現了八種職業錨類型，它們分別是：通用管理型、技術職能型、創業創新型、自主獨立型、安全穩定型、服務奉獻型、純粹挑戰型、生活方式型。

每種職業錨類型都圍繞著一種主導的勝任能力、動機或價值觀展開，從而形成一種對于工作類型、被管理、激勵和發展的偏好方式。各種職業錨類型的人最不愿意放棄的方面分別是：

◎通用管理型不會放棄指揮別人和攀爬更高級別職級的機會；

◎技術職能型不會放棄應用和提高專業技能的機會；

◎創業創新型不會放棄創立自己企業或組織的機會；

◎自主獨立型不會放棄按照自己的方式來決斷的機會；

◎安全穩定型不會放棄擁有雇傭關系的確定性；

◎服務奉獻型不會放棄追求為社會貢獻價值的機會；

◎純粹挑戰型不會放棄尋求解決困難任務、戰勝有競爭力的對手、戰勝艱難險阻的機會；

◎生活方式型不會放棄平衡個人、家庭、工作的需求機會。

大多數職業可以同時滿足大家幾種職業錨需求，因此要想發掘主導職業錨（必須選擇時不肯放棄的內容）是什么，通常需要問一些假設型的問題。例如，許多參與我們調研的學員，斷言他們愿意繼續現有的工作（如工程師），但也想有機會晉升為更高的管理職位。如果我問他們：“將來如果你不得不在首席工程師和高級經理之間做出選擇，你會選哪個？”他們通常會立即給出一個方向，這個方向即為他們的主導職業錨類型。

由職業錨類型所確定的職業定向形成一個人的內在職業。一旦人們形成了內在職業和對他們喜歡做的事情的自我認知，那么他會盡量避免進入一個會使得他的個人價值觀受到損害的工作場合。如果他已經被升遷或轉至這樣的職位，他很快會“抽離”并回到那種與自我認知更和諧的位置。

一個人一旦給自己下了“定義”，職業錨會比較穩定。如果他形成了自我認知，那么他的心理會趨向保持這種自我認知的穩定狀態。這種情形對于自我定位在“技術職能”的人來說非常的顯而易見，他們會主動地抵制所有安排他們晉升為綜合管理者的機會。例如，一位熱衷于生產技術的調研對象在隨訪中告訴我，“害怕因為自己的成功會被公司提拔到更高的綜合管理的職位。”因此他積極地游說總部，以確保他的晉升仍將讓他留在職能部門。多年以后，我們再次談話時，他如愿以償——獲得了生產部負責人的職位。

自主獨立型的人會避免那種要求他們變成“組織人”的管理崗位。這里有一個極端但是活生生的案例：有一名參與我們職業錨調研的學員離開了一個大公司，從事“影子”作者的工作。當被問及如果他有了家庭需要更穩定的工作時他會如何選擇，他回答說會搬到英格蘭某個比較接受非主流職業的地方開一個小商店。十年之后我又采訪了他，這時候，他的家安在了牛津郊外，靠開古董店為生！

服務奉獻型的人會拒絕被調崗到其他管理崗位、也不會加入那些生產為他們所不齒的產品的公司。

當然追求經濟上的安全是所有參與調研者的愿望，這種需求會導致有時候某人會被卡在某個無法體現他職業錨的崗位上。如果人們無法在工作場景中體現他們的職業錨，他們會選擇在興趣愛好或者第二職業中體現。換種說法，一旦自我認知形成，這種認知也不會因為當前的職業需要輕易改變。這時候，你只會得到一名不開心、低敬業度的員工，而且他會隨時離去。因此，對于組織來說，接受員工這些不同的需求和認知，并且創造出符合完成任務所需的工作和激勵流程，是至關重要的。

網絡角色和角色利益相關者期望

這里有一個職業錨分析的補充工具——“工作角色藍圖”，能夠幫助在職者對當前和未來的職業進行工作角色分析和規劃。

對當前工作情況的分析，可以通過在一張角色地圖上確定在職者認識的、對他有重要和相當顯著期望的所有關鍵角色關系人（或團體）。這里的關鍵角色關系人是指對他的期望不只是傳達關心，而是指如果他沒有滿足他們的期望，他們的工作或生活可能會受到嚴重影響的人。例如家人、親近的朋友、老板和下屬、參與的協會、一些與工作相關的同級或團體，等等（如圖1）。

繪制步驟是先將在職者自己畫在紙張的中心位置，然后將那些對他們關系有期望的人圍繞在他的周圍。用箭頭將每個角色相關者和他連接起來，箭頭的長度或粗細反映該相關者對他的重要程度。例如，老板、家庭、團隊成員，以及下屬可能對他的期望非常關鍵，而其他類似社區成員、組織內的其他員工等對他的期望就不那么重要。

在如圖例那樣確定角色網絡中的重要角色關系人之后，他需要在角色地圖旁邊空白的地方寫下每一個角色關系人對他現在及未來的主要期望，特別是關鍵的角色關系人的期望，如他的家人和組織中的關鍵成員，也包括員工自己在內，如他的工作理念和自我期望。最重要、最基本的角色關系人（包含員工自己）期望，必然是構成員工整體幸福度和生活滿足感最重要的東西。

管理角色期望

角色關系人的期望確定之后，人們會發現，圍繞角色關系人以及人們自己的期望，可能會存在三個重要的問題：角色模糊、角色過載和角色沖突。

角色模糊

對一些角色關系人，人們不確定他們對他現在及未來的期望是什么，這就是角色模糊。由于組織、崗位和角色的邊界日益模糊，角色模糊問題在組織中越來越普遍。這時，如果他們需要獲得“角色澄清”，需要考慮怎么做才能明確他的網絡關系人對他的期望，并將這些行動寫在自己“要做的事情”列表上。例如，員工可以請求開會討論對他角色的理解，邀請角色關系人來討論他們對他的期望是什么。

角色過載

角色過載是指，人們意識到網絡關系人對他的期望遠超他的能力范圍。應對角色過載的最好方法是，與利益相關者溝通實際情況，讓他們幫助他來安排事務的輕重緩急。

角色沖突

當意識到兩個或更多的利益相關者的期望互相沖突時，就意味著發生了角色沖突。角色沖突通常有三種表現形式：上級所期望的與下屬所期望的相沖突；某個同事所期望的與另一個同事所期望的相沖突；某個關鍵利益相關者所期望的與自己的個人期望相沖突。

發生角色沖突時，與利益相關者重新進行角色協商有利于減少沖突所造成的情感損失。這意味著人們必須找到一種方法與利益相關者進行溝通，讓他們知道各自的期望是如何沖突的，并能讓他們參與到協商中來幫助解決沖突。

工作角色藍圖最終的目的，是將人們的職業錨與職業的角色要求相匹配。一旦發現了不匹配之處，對于員工而言，他們可能要思考的是：如何尋找新工作；探尋如何將工作與現有的角色進行更恰當的融合；發現順利完成該項工作所需要的技能和發展需求。

由經理和人力資源部門進行的工作角色分析

工作角色分析可以用來幫助在職者將他們的職業錨與崗位要求進行匹配，也可以幫助招聘經理理清崗位的細節要求，以及在為下屬如何進行職業指導和繼任者計劃方面做得更好。有一些組織已經將職業錨實踐和工作角色分析用于構建老板和下屬之間的共同語言，以促進職業發展的溝通以及助推分析和重新設計工作崗位本身。

工作角色分析在組織內可以是繼任者計劃的利器。例如，我在為澳大利亞的ALCOA進行職業錨工作坊期間，有一次，我正與公司的高管共進午餐，CEO突然打斷我們的談話問道：“沙因教授，能否花點時間幫我們解決一個眼前的問題？”他說的問題是指公司的行政高級副總裁即將退休，他們需要盡快決定繼任者。矛盾的焦點在于他們關于第一候選人仍然心存顧慮，因此無法達成一致意見來任免他。我傾聽他們的談話大約15分鐘，發現很難達成一致。因為一部分人愿意押寶在此人身上，而另一部分人猶豫不決。這樣的僵局延續著，我卻開始對這個工作的職責感到好奇，于是我問：“請問這個行政副總裁的工作內容有哪些？”CEO開始用他那迷人的腔調回答：“他的職責很廣，統領了人力資源、安全、環境事務、公共關系……”此時另一位委員插話說：“我就是對他在環境和公共關系方面心存疑慮。他在公共關系事務的處理能力明顯不足，而這個職能卻越來越重要，其他領域他都是高手。”

這個言論一出，立刻引發大家同一個疑問：“為什么公共關系必須匯報給行政副總裁？”CEO馬上回復說：“那倒不一定。事實上，隨著新規范的大量出現，公共關系工作越來越重要，我們應該設立一個獨立的公共關系副總裁職位。這位候選人勝任所有其他的方面。我們的擔憂僅是針對他在公共關系方面。”大家一致同意，這個崗位在現場被重新定義，繼任者問題迎刃而解。

我不確定他們是否意識到解決這個難題的重點在于聚焦于工作本身，而不是人。但是這次經歷堅定了我的信念：大多數公司的職業管理體系中存在一個很大的缺陷——組織內許多工作的本質很少被真正地理解，而且崗位的角色關聯性很少引起重視。

這里還有另一個活生生的案例：有一個化工企業要為廠長做繼任計劃。當他們畫出了該崗位的工作角色藍圖之后，他們預期到未來這個角色將變得很政治化，因為他必須與政府和社區協商污染問題、與工會商討安全和工作穩定性問題。廠長工作中偏技術性的部分多數可以由技術型下屬完成。令人郁悶的是，項目小組發覺所有現有崗位儲備干部都是技術人員，都不擅長處理復雜的談判問題。他們因此不得不開始重新尋找新的候選人，而這一切從崗位描述中是無法看到的。

對人才發展的啟示

正如一個人需要了解自己的職業需求一樣，一個組織同樣需要理解自己的工作內容，正確地為復雜的角色來設計崗位，同時可以跟求職者清楚地溝通崗位的需求。求職者如果無法獲取關于某職位的確切信息，他們就不能做出決斷。Ciba-Geigy是一家瑞士-德國合資公司，他們在1970年代推行職業錨和工作角色規劃時所經歷的過程是一個典型的案例。高層請人把訪談規范進行了翻譯，并要求高級經理們先與下屬進行訪談，然后請下屬如法炮制，將訪談結果作為職業發展談話的一個輸入端。重點是不要固化下屬的思想，而應該通過這個談話讓下屬愿意如實反映他們職業的真實需求是什么。

所有經理被要求進行工作角色分析，以提高他們對于下屬工作內涵的認知和溝通方式，從而促進職業發展和繼任計劃的推進。包括董事會主席在內的所有高級經理完成了此項練習，并在年度會議上公開地討論結果。工作角色規劃在該公司當時的重組中也扮演著非常重要的角色。

正如我們在前面所說的，在不確定時代，組織正在發生快速的變化，而且這種變化的速度還會越來越快。在這種快速變化的過程中，組織的崗位工作要求也變得越來越不清晰，員工自身的工作角色處于不斷的轉換中。在這個不確定的職業環境中，工作角色規劃能夠讓經理人從職業錨和工作角色藍圖的角度重新認識員工，以及重新描述組織的工作角色要求，并將組織的人才發展計劃與員工的職業發展需求相匹配，輔導和幫助員工實現職業發展，讓組織即使處于不確定環境中，也能有效地吸引、激勵和挽留那些核心人才。