淺談工程施工中對工程分包的綜合管理

【摘要】隨著建筑市場的日趨成熟，我國市場經濟體系的不斷發展，社會分工更明確和規范，建筑施工企業有施工總承包企業、專業承包企業和勞務分包企業之分，不同的企業按國家法律法規規定，依據其施工資質進行工程承包施工，工程分包在建筑工程施工中得到了推行和發展。但是，在實際的建筑市場并沒有取得預期的效果，除少部分專業程度較高的專項工程由專業企業完成外，大部分的施工還是由總承包企業組織勞務隊伍和自有機械設備、自供材料來完成。同時，工程分包的項目成本管理也是企業的一項重要基礎管理，是建筑施工企業結合分包企業和本身的特點和實際情況，對分包項目從開工到竣工所發生的各項收支進行全面系統的管理，從而實現項目分包施工成本最優化的過程。

【關鍵詞】工程施工；分包管理；成本管理；過程監控

一、分包管理原則

為規范工程分包行為，加強項目分包管理，滿足法律法規要求，適應市場和企業發展需要，工程施工中對工程分包的綜合管理必須遵循“專人管理，多方參與，制度約束，責任追究”的原則，結合項目自身的工程特點，建立適合項目的分包管理組織體系和分包管理制度，以明確權責。

從工程中標進場后的前期項目策劃、分包模式、分包限價、分包隊伍的資格審查、分包隊伍的選用、分包合同的簽訂、過程的監控管理和對分包隊伍履約評價等諸多方面全過程、全方位、科學系統、動態進行綜合管理，才能確保分包項目和整個工程項目成本目標的實現，達到雙贏的局面。

二、分包管理組織體系

項目層面設立工程分包工作小組，為工程分包執行層。項目經理任組長，分管成本的項目總工或項目副經理任常務副組長，項目其他相關領導及部門任副組長及成員。負責工程施工中對工程分包的全過程的組織執行和日常管理，是項目具體工程分包執行的主體責任單位。

三、分包管理總體工作流程

為確保分包工程有序、按標準、在受控狀態下進行，根據近年來自己在從事建筑工程分包管理工作中，由自己經驗和知識積累，同時，結合自己單位的管理模式，提出工程施工中對工程分包管理的總體工作流程如下：分包立項策劃→分包單位資格審查→擬定分包單價和合同草稿→分包隊伍的選擇→合同談判及簽訂→分包合同的過程管理→履約評價。

四、分包立項策劃

工程分包形式在項目策劃時進行分包立項策劃，分包立項策劃包含但不限于以下內容：擬分包工程項目及內容，分包原因，分包形式，分包實施時間安排，分包風險識別及重點應對措施。工程實體分包必須執行工程分包實施報告審批制度，工程分包報告包括的資料：工程分包報告、擬定的分包工程量清單（最高限價）、招標書及評標辦法，以及其它相關資料。工程分包實施報告必須經發包單位合同工作小組審議通過后，按公司管理辦法相關規定報批。

五、分包單位資格審查

資格審查是按照公司相關管理辦法規定進行運作，以此來檢驗分包隊伍的資信等級、技術能力、工程經歷等方面是否能夠滿足項目分包工程的需要，一般來講，主要從以下方面進行審查：

1.公司的一般狀況：如公司的名稱、性質、注冊地點、注冊時間、注冊資金、資質等級等；

2.公司的財務狀況：公司近3年的資產負債表、損益表，主要業務往來銀行、擔保銀行；

3.施工經驗：公司以往完成的類似工程的情況、名稱、規模、合同額等；

4.公司組織機構：公司的組織機構圖，各級人員構成；

5.施工設備能力：公司現有的主要設備狀況；

6.其他附件：營業執照、安全生產許可證、資質等級證書、法人委托書等是否具備分包工程條件。

六、擬定分包單價和合同草稿

1.分包單價：擬發包項目在組織工程分包前必須結合市場情況調查、分析擬定分包單價和分包合同書，合理降低成本。分包單價結合企業自身和市場情況確定，分包總價應控制在責任成本費用之內；同時，項目應將業主中標單價（扣除未進入分包單價的相關費用，如材料、料具、施工機械等）與擬分包單價進行對比分析。

2.分包工程數量核定：應認真審核擬分包項目工程數量是否與設計圖相一致，項目是否齊全、擬分包工程數量應與中標工程量的差異進行分析。

3.在擬定分包合同時，要將分包工程范圍、詳細工作內容、工序質量、施工必須達到的要求在合同中明確，以利于更加有效地約束分包隊伍履行分包合同義務。

七、分包隊伍的選擇

根據資格審查結果，確定哪些單位滿足項目分包工程的要求，對滿足要求的單位發出投標邀請書，依據單位自身的分包隊伍選擇的管理辦法規定，編制招標文件，明確分包工程的一般條款和特殊條款，在規定的時間內，要求投標單位遞交投標文件；投標文件遞交后，項目工程分包工作小組依據招標文件的條款要求，仔細閱讀投標文件，閱讀的重點是特殊條款，特殊條款中規定了項目投標截止時間、項目工作范圍、工期、付款、稅金、保險、對工程的特殊質量要求等，最終對各投標單位的投標文件進行評分，擬定的中標單位由項目工程分包工作小組初步確定后報上級公司最終確定。

八、合同談判及簽訂

確定中標單位后應與其進行合同談判，經合同談判協商達成統一意見后，依據公司相關管理辦法規定進行合同的報批，待批復后及時與中標單位簽訂工程分包合同，分包合同簽訂之后，項目部應組織管理人員對分包合同進行內部交底學習，熟悉各自的管理職責。

九、分包合同的過程管理

1.分包隊伍現場管理

（1）技術和進度管理，及時進行技術交底，下達進度計劃，組織分包方負責人參加生產會議，對交底執行情況和施工進度進行檢查。

（2）物資和機械設備管理，對構成工程實體的主要材料（甲供），必須按規定檢驗合格后方可允許分包方使用，并嚴格過程控制，及時盤點、核算；對分包方的有關物資、機具和設備按規定進行進場驗證，其操作人員應持證上崗。

（3）安全、質量、環保和職業健康管理，進行培訓和檢查，對存在問題提出整改要求，限期整改，對整改未達要求的分包方采取措施予以糾正，情節嚴重的應解除合同。

（4）勞務人員現場管理，項目部要建立勞務人員《花名冊》，進行現場點名，掌握人員動態。

（5）分包方扣款及稅費管理，項目財務部負責匯總項目各部門提供的應扣除分包方款項的證明資料及時扣款，同時依據分包合同負責分包方稅費管理工作。

2.分包隊伍施工組織過程監控

首先結合工程分包方進場資源和現場實際情況，對工程施工方案進行優化，認真做好各項施工準備工作；組織進場施工人員進行安全、文明施工培訓，使進場施工人員能清楚了解安全、文明施工各項要求；高度重視技術交底工作，編制詳細的技術交底資料，組織相關技術人員進行交底，明確工程施工技術和質量要求，保證工程進度和質量。

其次是依據合同工期要求，切合實際進行施工組織設計的優化和細化，明確提出工程施工計劃目標要求和相關節點工期目標，進一步明確各工序每月施工所需的相關資源配置以及每月或每一節點工期應完成的實物工作量。

3.分包的日常管理和結算

加強分包合同過程管理，從合同初始工程數量的確認→施工技術交底→監督施工過程→月份收方驗收→審核分包方月份計量報表→財務月份結算→撥付工程款→監督工程款使用情況→到對分包方進行綜合評價，要嚴格按照分包管理制度要求實施。

分包隊伍進場后，按照分包合同和公司管理要求對分包隊伍進場人員、機械設備等進行驗收和備案等。分包工程實施按月計價結算和零結算管理要求，每月月底對分包工程完成數量進行收方計價，對主要甲方供應主要材料進行節超考核，即使本月分包方完成的工程未達到計價條件或確實無法計價的，各部門也必須對分包單位應扣除款項進行清理，對分包方辦理月結算手續，做到費用月結月清。

項目在辦理分包結算時做到： 一是“三統一”即統一合同文本、統一單價、統一臺賬；二是“四不結算”即沒有合同不結算、超出技術交底數量不結算、超合同單價不結算、超合同清單項目不結算；同時，分包結算必須堅持量價控制，工程質量必須合格方能辦理結算。

4.分包隊伍的成本監控

（1）建立勞動力資源管理臺帳，實行勞務人員進出場登記管理制度。采用表格的形式，如實反映勞務人員的姓名、年齡、用工形式和勞務合同簽訂情況，各工種的名稱和數量，具體的進場時間、退場時間，工資的標準、支付形式和支付情況。通過對勞務人員的動態管理，監控勞務人員每天每月的數量以及勞務人員工資的標準、總額和發放情況，明了工程分包項目的勞務成本，避免出現勞務糾紛。

（2）建立機械設備資源管理臺帳，實行機械設備進出場登記管理制度。采用表格的形式，對機械設備資源進行登記，如實反映機械設備的名稱、臺數、完好率，具體的進場時間、退場時間，是自有設備還是租賃設備，租賃設備的合同簽訂情況、租金的標準和支付約定，通過對機械設備的動態管理，了解機械設備的來源，掌握工程分包項目機械設備成本情況，便于施工管理。

（3）加強施工安全控制管理，減少分包工程不必要的成本費用支出。施工中安全事故的發生，可能造成人身傷害、設備損壞或其他不可接受的損害風險，所有這些都會形成一定的直接或間接的經濟損失，這部分損失少則幾百元多則數十萬元或更多，從而增加工程成本費用。因此應對進場施工的勞務人員進行安全教育，使他們認識到安全生產的重要性，樹立安全生產意識，對于特殊工種作業人員要持證上崗；安全教育后還應對勞務人員進行安全施工交底，明確項目施工作業的特點和危險點，制定具體的安全施工措施；過程中，定期或不定期進行安全檢查，及時完成整改和復查，預防安全事故的發生。同時要保證安全施工生產的投入，將安全事故的損失控制在最低限度，盡量避免或減少安全施工生產的成本費用支出。

（4）主動進行技術指導和控制管理，確保工程質量與施工進度。工程分包中要克服以包代管或包而不管的現象和行為，應主動對工程分包方進行技術指導，明確工程質量的控制目標、方法和措施，并在技術交底的基礎上加強現場控制監管，嚴格按質量要求進行施工，及時發現和改進施工中的不良行為，確保工程施工質量，避免或減少質量事故的發生，不因質量事故而影響工程施工進度。通過現場的指導和控制，盡可能減少因質量問題而引起的返工或修整，加快施工進度，降低各項成本投入。

（5）實行限額發料，控制材料費用的支出。按月編制材料計劃，明確材料的規格和用量以及進場時間；分包方的材料領用實行限額發料，技術、物資和設備部門按相關資料進行控制。

（6）重視成本控制，注重過程控制，認真切實做好各項工作。依據工程成本目標和當期應完成的施工任務，要求工程分包方結合現場實際情況，制定當期的成本計劃，明確過程成本控制的重點和難點；指導施工方進行施工現場管理、勞動力資源管理、機械設備管理、安全、質量、進度管理，切實做好各項控制工作；要求分包方及時進行施工成本計劃與實際值的比較，協助進行偏差分析，落實糾偏措施，使成本控制工作有序進行。

十、履約評價

為了加強對工程分包隊伍的過程控制，規范工程分包隊伍的管理，科學合理地評定、擇優選擇工程分包隊伍，滿足項目部施工的需要，項目部必須動態掌握分包隊伍現場人員數量、工資水平及發放情況、機械設備（租、自有）、分包工程外欠款等情況，按月從質量、安全、成本、進度等方面正確評價分包隊伍履約能力，填寫分包單位履約評價表，并針對存在的問題采取處罰及幫扶措施。分包工程竣工后，項目部應根據分包單位全過程履約情況按時對其進行綜合考核評定，填寫《勞務企業考評表》。

結束語：

綜上所述，隨著建筑市場的日趨成熟，項目應轉變以包代管的觀念，分包工程的綜合管理最終目的是項目部和分包隊伍達到雙贏，成本管理不能取得預期的經濟效益，勢必影響整個工程項目的成本效益。要多從項目自身管理上找原因，分析是否給分包隊伍提供了良好的現場施工條件和技術服務，應有效督導分包隊伍提高施工效率。只有分包隊伍施工效率提高、施工成本降低了，才能使虧損風險降到最低。因此，只有轉變思想更新觀念，徹底克服以包代管行為，主動進行控制監管，協助指導做好分包工程成本管理，才能保證工程的進度、質量、安全、文明施工，確保各項投入產出的最優，達到成本管理目標實現雙贏局面。

參考文獻：

[1]蔣炳良.基于建筑工程領域分包工程的質量控制研究[J].中國房地產業.2015.7