跨國零售商專業技能標準化與本土化對策研究

趙之良

跨國零售商專業技能標準化與本土化對策研究

趙之良

零售專業技能跨國轉移的動態過程，是零售國際化理論研究的一個重要環節，對跨國零售商海外經營的成敗至關重要。本文以沃爾瑪為研究對象，從顯性技能與隱性技能的角度，通過將樣本企業在發源地零售技能與在華不同發展階段的零售技能進行對比，這對于跨國零售企業建立零售專業技能優勢，以及本土零售企業的國際化發展，都具有重要的理論意義與現實意義。

零售專業技能 跨國零售企業 標準化 本土化

一、研究設計

在具體操作中，本文先將零售專業技能劃分為顯性技能和隱性技能兩大指標，又將樣本企業在華經營劃分為進入階段和擴張階段。如果在我國的技能指標與母國技能指標有差異，本文就將該技能指標視為在我國進行了本土化調整，反之，則認為該技能指標仍舊是標準化模式。兩個經營階段上樣本企業專業技能標準化與本土化的演化識別也同上述方法一致。

二、沃爾瑪顯性專業技能在華演化過程

（一）進入階段的顯性技能

沃爾瑪購物廣場在環境設計上遵循統一的設計要求，上至門面裝修，下至價格標簽，沃爾瑪都有嚴格的標準。各店鋪在裝修時只能按照要求統一布置，這與其母國的標準化做法一致，所以，沃爾瑪來華至今，其店鋪都保持著統一的風格。

沃爾瑪自入華以來就一直定位于為普通工薪階層提供“一站式購物”服務，故沃爾瑪購物廣場的商品品種繁多，產品線也保持窄而深，主要是日常生活用品，既有獨立包裝，也有經過稱量計價后形成的包裝，這與其一母國的商品組配保持一致。

沃爾瑪剛入華時仍舊堅持其“天天平價”的策略，要求供應商將全年的讓利預算均攤到每一天。

（二）擴張階段的顯性技能

沃爾瑪在2005年先后進入北京和上海市場，標志著沃爾瑪正式進入中國商業經濟的中心地帶。2005年5月，沃爾瑪在北京開設了第一家購物廣場，知春路店雖然開在市中心，但店址仍然稍顯偏僻，不容易找。

商品組配上，沃爾瑪初期還堅持出售超大包裝的商品和中國消費者不常購買的輪胎和折疊梯，這一階段沃爾瑪調整了其商品組配，使之更加符合中國人的消費習慣。

商品陳列上，剛進入中國市場時沃爾瑪購物廣場內全部都是用開放式貨架擺放商品。2002年深圳華僑城店首次出現了以專柜的形式展示商品，此后，沃爾瑪在華的購物廣場商品陳列模式出現了多樣化趨勢，開放式貨架、專柜、主題陳列等形式被各店鋪結合使用。

價格策略上，2007年7月5日開始，沃爾瑪80家購物廣場和社區店聯手推出1000多種商品，以特惠方式發起了“低價沖擊波”，標志著沃爾瑪在中國的價格策略由“天天平價”轉向價格促銷。

三、沃爾瑪隱性專業技能在華演化過程

（一）進入階段的隱性技能

物流管理上，1996年沃爾瑪初入中國時由于店鋪不多，自建物流成本太大，故其將配送中心的物流外包給飛馳公司，由沃爾瑪提供場地、設備、系統等，飛馳只提供人員和管理。

供應商管理上，2001年沃爾瑪在深圳設立全球采購中心，加大了直接采購的比例，其在供應商選擇上非常嚴格，有一整套供應商評價標準，這種標準是由第三方美國莊臣公司檢查并認證的，其標準比中國國家標準還高，種種條件制約沃爾瑪的供應商規模難以拓展。

在自有品牌策略上，沃爾瑪于2004年開始在中國店鋪內推出其自有品牌產品，主推三個品牌惠宜（GreatValue）、明庭（Mainstays）、簡適（SimplyBasie）。

在技術因素上，自進入中國市場以來，沃爾瑪就試圖將其在美國的信息系統移植到中國。進入初期，沃爾瑪只是將店鋪管理的信息技術引入，而且由于我國信息環境的限制，沃爾瑪引入的信息技術都較母國所用的信息技術落后。

（二）擴張階段的隱性技能

隨著人力成本的不斷上升，第一階段中臃腫的組織架構帶來的人工成本占總成本的比例越來越高，為節省成本，沃爾瑪后期在組織結構上進行了一些調整。

物流管理上，2000年沃爾瑪店鋪增多，配送業務激增，集中配送的規模效益日益明顯，借由配送中心擴大的機會，沃爾瑪將飛馳公司原有人員全部納入自己麾下，將蛇口配送中心變成了沃爾瑪全資自營的物流中心。

供應商管理上，2003年開始，沃爾瑪允許采購人員向供應商收取節日活動費和折扣費等費用，名為“贊助”，以增加利潤來源。

自有品牌上，沃爾瑪于2004年開始在中國市場推出其自有品牌商品，發展到今天已有13個品牌，涉及幾百個品類下的1800多種商品，涵蓋日用品、食品、服裝、紙巾、電池、玩具、飲料等，而且自有品牌產品的銷售額逐年增加。

信息技術上，沃爾瑪自進入中國市場以來，采用的信息技術有EAN條形碼技術、POS數據系統、形碼掃描槍、Retai1Link零售鏈接系統等，后期沃爾瑪又引進了EDI電子數據交換系統。

四、啟示

零售專業技能的跨國轉移并不是一蹴而就的，需要經歷本土化與標準化相互交織的動態演化過程。只有在明確零售專業技能動態演進機理的基礎上，成功地實現由發源地標準化到再標準化的過渡，跨國零售企業才能在東道國形成自己的競爭優勢，進而取得優良的績效。

第一，高度重視進入前的市場調研，跨國零售企業在進入新市場之前一定要進行詳盡的市場調查。通常情況下，跨國零售企業可以采取跟蹤調查的方法，組織專門的調研團隊或者委托專業的咨詢公司，對新市場的基本情況進行長期的調研。除了了解新市場與現有市場的差別外，調研團隊或咨詢公司還要對新市場未來的經濟、政策走勢進行預測，對零售企業專業技能的地區適應性進行評估，并為企業進入新市場后如何調整零售專業技能提供切實可行的建議。

第二，積極吸納本土管理人員。零售企業在適應階段，需要招募本土人員充實自己的管理團隊，提高自身的適應能力。招聘的管理人員既可以來自本國或本地區，也可以是周邊國家或地區等經濟、文化環境較類似區域的人員。在具體的經營業務上，跨國公司總部應該充分授權，允許本土管理人員擔任決策者的角色，并且建立合理的激勵機制，鼓勵本土員工積極建言獻策，對發源地的零售專業技能進行本土化調整。

第三，警惕過度本土化。在零售專業技能初步本土化和再本土化的調整階段，企業需要對零售專業技能的本土化邊界進行審慎地考察。企業應該對零售專業技能的重要程度進行判斷，如果只是一般性技能，則企業可以果斷地根據東道國的商業環境做本土化調整。而如果是一個零售企業發展出的引以為傲或久經考驗的核心技術或核心經營理念，即便暫時不適應當地的市場環境也不要輕易放棄或否定，而應該靜等時機成熟，或在此基礎上稍作修補，使其更加完善。

第四，建立自主創新機制，構建新型零售專業技能。如果僅僅對零售專業技能進行修補性調整，企業則很容易陷入停滯不前的局面。因此，子公司有必要建立自主創新機制，不斷提高自身的自主創新能力，調整原有的專業技能，并在此基礎上形成新型專業技能。

（作者單位為山西財經大學）

[1] 汪旭暉，盧余，張其林.零售商海外擴張中專業技能標準化與本土化的動態演進——基于大潤發和麥德龍的案例分析［J］.學習與實踐，2014（03）：19-28.

[2] 朱瑞庭.中國零售業“走出去”如何對接“一帶一路”——一個理論模型［J］.商業經濟與管理，2016（12）：5-12.

趙之良（1991—），女，山西高平人，碩士，研究方向：房地產管理。］