讓盈利變為實實在在的現金流入

文‖《上海國資》記者 金　琳

讓盈利變為實實在在的現金流入

文‖《上海國資》記者 金琳

集團經營層每月經營例會對風險預警指標跟蹤分析

上海儀電集團是一家多元化經營的企業集團,擁有信息服務業、商務不動產、非銀金融三大業務板塊,旗下擁有四家上市公司。近年,上海儀電集團推進電子制造業與信息服務業、信息技術產業與商務不動產、非銀行金融服務業相融合,形成打造智慧城市整體解決方案提供商和運營商的獨特優勢。但隨著集團戰略升級,財務管控的程度隨之大為增加。據《上海國資》了解,上海儀電集團財務管控有張有弛,努力創新亦嚴控風險。上海儀電集團副總會計師李軍向《上海國資》介紹了該集團的資金管控戰術。

《上海國資》:產融結合、金融創新是國資國企改革的熱點,也是提升企業經營效率的有效方法,這方面儀電集團有何經驗？

李軍:金融創新業務3種類型：債務類融資、權益類融資、業務類融資。上海儀電集團通過銀行間交易商協會發行不同品種和期限的票據,調整長短期融資結構,降低融資成本,提升融資能力,同時進一步提高儀電集團在資本市場的資信度。由于實行資金集中管理,儀電集團的融資成本很低,國內所有的債券相關的品種包括短融、超短融、中票,上海儀電集團都有所涉及,另外進行了境內外并購貸款、內保外貸、境外發債的探索。比如,對于權益類融資,我們已分別開展了股權收益權投資、永續債發行、次級債、定向募集資金等探索。

業務類融資是結合企業經營特色,加快核心資產和業務的整合以及對存量資產的變現,包括產業基金、保理業務、融資租賃等金融產品。儀電集團把重點放在業務類的融資上。隨著儀電由產品生產向服務系統轉向,對于資金的需求量也逐漸增大,對此儀電與多家銀行在產業基金和融資租賃等方面,進行大量合作,集團的第一期產業基金規模達到25億元。

《上海國資》:從資金管控來看,如何做好項目的風險預警機制和內控體系建設？

李軍:儀電集團通過銀行網銀系統搭建了資金集中管理平臺,根據集團現狀,采用二級管理的模式：集團下屬非上市子公司、控股企業加入集團資金池集中歸集資金,對上市公司、證券公司則要求建立二級資金集中管理平臺。實現集團內部存量資金快速歸集、集中統一使用、降低財務成本, 取得了預期成效。

儀電集團通過子公司上報的銀行存款分布、資金收支預算和執行、銀行賬戶分級管理和梳理,融資擔保行為的分析和管控等情況報告,有效地對整個集團資金流轉活動、借貸規模、融資擔保進行集中監控,控制和防范財務風險和或有風險。

通過資金集中管理,整合集團存款資源,進一步獲得合作銀行更廣泛的授信資源,利用銀行的特色金融產品、市場渠道優勢,結合儀電金融創新業務的開展,提升后續融資能力,為儀電集團持續發展提供融資保障 。

《上海國資》:在風險管理方面還有哪些創新做法？

李軍:集團經營層每月經營例會對風險預警指標跟蹤分析,對于應收賬款、存貨中可能存在的風險及時揭示,究其原因、分類管理,防范可能存在的賒銷與呆滯風險。在業務規模持續做大,購并資金需求巨大的情況下,增強變現能力,讓盈利變為實實在在的現金流入。

《上海國資》:儀電集團下屬的所有二三級子公司的財務總監都由集團委派管理,這么做的目的何在？起到何種作用？

李軍:為進一步適應集團戰略發展的需要,構建集團管控體系,提高對投資企業的財務控制力,規范企業財務管理,防范財務風險,自2009年起,儀電集團建立了委派財務總監的工作機制。

在集團向二級子公司委派財務總監的基礎上,二級子公司逐級向下屬子公司委派財務總監或財務經理。