淺談“互聯網+”背景下樂視網的內部控制

●唐大鵬 葛 靜 王璐璐

淺談“互聯網+”背景下樂視網的內部控制

●唐大鵬 葛 靜 王璐璐

隨著三網融合帶動文化傳媒產業(yè)鏈的發(fā)展，同時帶動終端的變革，“互聯網+”已成為企業(yè)變革升級、獲取發(fā)展機遇的必然路徑，其內部控制的與時俱進也顯得尤為重要。本文闡述了“互聯網+”背景下企業(yè)內部控制的現狀和總體發(fā)展方向，重點從樂視網公司層面和業(yè)務層面分析了其內部控制建設存在的相關問題，對樂視網治理結構、人力資源管理、供應鏈管理、存貨管理、全面預算和研發(fā)管理等環(huán)節(jié)進行總結，并提出優(yōu)化企業(yè)內部控制的對策建議，旨在為同行業(yè)企業(yè)提供經驗借鑒。

“互聯網+”內部控制樂視網

當下，隨著我國經濟增長步入新常態(tài)，宏觀經濟管理的側重點發(fā)生變化，供給側結構性改革正成為新時期政府宏觀調控的著力點，而對于市場經濟的主體——企業(yè)來講，增強其活力，提升其核心競爭力成為企業(yè)發(fā)展的風向標。2015年7月4日，李克強總理簽批的《關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》經國務院印發(fā)，自此可以預見，“互聯網+”企業(yè)將愈發(fā)成為我國上市公司的重要組成部分。面對如雨后春筍般發(fā)展起來的“互聯網+”企業(yè)，創(chuàng)新和改善企業(yè)內部控制，進行針對性的內部控制建設成為企業(yè)抵御外部風險、防止財務舞弊、提升管理績效和實現可持續(xù)發(fā)展的必要途徑。

一、“互聯網+”背景下企業(yè)內部控制的現狀

在“互聯網+”行動計劃所涉及到的互聯網金融、電子商務和工業(yè)互聯網中，互聯網與金融的融合催生了許多投資理財產品，如余額寶、理財通以及相應的一些P2P平臺等，由于作為新興行業(yè)其內部控制與風險管理的極度缺乏，導致近年中國的P2P企業(yè)大量涌現并呈良莠不齊的生長態(tài)勢，究其根本，除客觀上企業(yè)初創(chuàng)期內部控制成本不足的原因外，更多的則是內部控制制度的缺乏和手段的落后，從而導致信任危機、平臺倒閉，給客戶和投資人帶來了巨大損失。為促進互聯網金融的健康發(fā)展，利用“大數據的決策+有力的內部控制+有效的風控模型”模式加以管理和控制刻不容緩。

在電子商務領域，則興起了諸多以o2o電子商務模式為代表的電商平臺，如：淘寶網、京東商城、聚美優(yōu)品等，相比之下工業(yè)互聯網的發(fā)展則相對形式單一。依托電商平臺展開的線上線下業(yè)務模式極大地改變著傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展方式，相應地對其內部財務監(jiān)管和監(jiān)督體系的全面性、有效性存在更高的要求，而事實上由于其對內部控制的投入較少和關注不夠，真假貨混雜、內部信息泄露、虛報銷售額等問題頻發(fā)，故增強企業(yè)內部監(jiān)督和信息傳遞，加強會計系統(tǒng)控制和合同控制，建設勇于擔負社會責任的企業(yè)文化，避免盲目降低成本成為現階段電商企業(yè)管控的著力點。

二、樂視網公司層面內部控制的優(yōu)勢分析

按照COSO的內部控制理念，企業(yè)內部控制的首要目標是戰(zhàn)略實現，這需要企業(yè)首先立足于公司層面，從內部控制的實現基礎——內部環(huán)境出發(fā)，奠定組織的控制基調，為企業(yè)內部控制的實施營造一種氛圍和基調。

（一）治理結構的革新

作為企業(yè)實施內部控制的基礎，內部環(huán)境包括治理結構、人力資源政策、企業(yè)文化等方面，其中，治理結構尤為重要。在樂視垂直產業(yè)鏈整合業(yè)務涵蓋的多個板塊及關聯公司中，其內部控制只有在有效的結構框架下得以實施才能實現其經營目標。

1、“管理型組織+項目型組織”的構建。隨著2011年“平臺+內容+終端+應用”的樂視模式完整生態(tài)系統(tǒng)的提出，樂視垂直產業(yè)鏈整合業(yè)務已逐漸涵蓋多方面、多層次，傳統(tǒng)的職能型、矩陣式等金字塔式組織結構已不能滿足趨向于一體化、多元化的公司層戰(zhàn)略的要求，于是在組織變革的號召下,樂視生態(tài)型組織——“管理型組織+項目型組織”的組織結構應運而生。管理型組織，是事業(yè)部結構與公司業(yè)務發(fā)展方向及特點相結合的成果，由此產品一線情況與相關部門和管理者的聯系更為密切，用戶需求與產品設計間的關系更為直接，交互更為高效、順暢，內部溝通和決策過程更加扁平化、精簡化，利于老產品的優(yōu)化改良和新產品的研發(fā)；項目型組織，在一定程度上類似于國內房地產企業(yè)的“項目部”，當新樓盤開發(fā)時項目部相關人員會入駐新項目，在樓盤開發(fā)中前期實時跟進，確保新項目的高效決策和快速落地。這種組織結構一定程度上避免了內部控制措施對以往金字塔頂端的失效，同時部門之間和上下級之間的橫縱向跨度已不再是阻隔，在樂視Pro2的研發(fā)、生產、銷售過程中項目管理部門和其他相關人員的全程合作便體現了這點。

2、“業(yè)務線+公共平臺”兩級管理。前者包括“事業(yè)群+垂直業(yè)務”，事業(yè)群包括眾多子業(yè)務，當子業(yè)務做大，就會脫離事業(yè)群成為相對獨立的個體“垂直業(yè)務”，比如從樂視體育頻道發(fā)展而來的樂視體育公司。后者包括“公共業(yè)務平臺+公共職能平臺”，控制著整個生態(tài)業(yè)務平臺體系的建設和運營，打通整個生態(tài)資源的鏈條。

（二）人力資源管理的創(chuàng)新

作為內部環(huán)境的要素之一，良好的人力資源管理制度和機制是企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略的內在動力。樂視的人力資源管理政策正是因其創(chuàng)新的管理模式吸引了大量優(yōu)秀同業(yè)者和相關行業(yè)從業(yè)者的加盟。

1、對“戰(zhàn)略+組織”的把握與關注。在竭力吸引精英從業(yè)者的同時，樂視要求新進管理者最關注兩項核心工作，即戰(zhàn)略與組織，加強對內部控制戰(zhàn)略目標的把控，這在最大程度上保證了公司總體戰(zhàn)略的決策可靠性。在傳統(tǒng)組織中新人加盟公司之后，招聘以往的下屬入職存在一定避諱，但對于樂視，因為生態(tài)本質里的包容性和排異性特征，且資源配備由公共平臺統(tǒng)一整合，造就了樂視生態(tài)在人力資源管理上的優(yōu)勢。

2、從“質變”到“量變”的激勵機制。根據馬斯洛的需要層次論，吸引和保留人才必不可少的還有激勵機制，它是組織的基石和原動力。為此樂視網創(chuàng)立全球合伙人制度，在全世界范圍內尋找認可樂視觀念并愿意為樂視生態(tài)奮斗的優(yōu)秀人才成為合伙人。當然，企業(yè)的合伙人制度是早已存在的，而樂視網與其最大不同之處在于設立了首創(chuàng)的交叉機制，交叉機制意味著合伙人可以打破業(yè)務線的壁壘，站在全生態(tài)的角度思考和決策。而在2015年初樂視網董事長賈躍亭決定推行的合伙人制計劃則是所謂的“全員合伙人制”，即把非上市板塊（樂視控股）的半數股份分給全體員工，讓每一位樂視網正式員工都能擁有整個樂視生態(tài)原始股份，且原則上不需要出資購買。然而這樣與以往其他公司“員工享有公司價值增值”的激勵原理不同，樂視員工幾乎是無成本的擁有了相應股份，那么資本收入由“質變”轉為“量變”的激勵效果會不會達到預期，需要時間來證明。

三、樂視網業(yè)務層面內部控制的經驗教訓

對于企業(yè)日常生產經營過程中的控制活動，要結合各項具體業(yè)務，運用相應的控制程序和手段實施控制。在樂視網公司致力于終端業(yè)務發(fā)展并不斷拓寬終端業(yè)務領域的情況下，其內部控制只有結合具體業(yè)務的特點才能促成公司戰(zhàn)略目標的最終實現。

第一，采購——銷售業(yè)務中對供應鏈管控的不足。在2014年，據樂視網所透露的數據，樂視網的物流覆蓋中國587個核心城市的2C物流體系，擁有1000多人數的客服團隊，構建了客服體系。對于售后服務，樂視的舉措為：7日內，發(fā)生性能故障，消費者可以選擇退貨、換貨或修理；自出售之日起30日內（以實際簽收日期為準），發(fā)生性能故障，消費者可以選擇換貨或修理。標準體現了公司對產品的信心，也從不同角度增強了消費者對產品的期待，但就其超級手機1代和1Pro以及超級電視的售后反饋來看，實現效果并不理想，實現力度堪憂。2014年12月，賈躍亭宣布樂視“SEE計劃”，將打造超級汽車以及汽車互聯網電動生態(tài)系統(tǒng)，對于這一目前正在開發(fā)的汽車板塊，如果對供應鏈環(huán)節(jié)的管控問題得不到有效解決，將直接影響企業(yè)的盈利能力和營運能力。

第二，存貨管理水平有待提高。資產是企業(yè)生產經營活動的物質基礎，存貨則是其重要組成部分。對于近年來加大力度發(fā)展終端產品制造業(yè)務的樂視網來講，隨著公司智能終端產品市場規(guī)模的迅速擴大，其存貨積壓、物料損失、庫存成本增加等存貨管理問題在整個供應鏈鏈條中逐漸顯現并亟待解決。如表1所示，樂視網近年的存貨占流動資產比重不大，存貨項目下，庫存商品占比較大。其存貨周轉率逐年下降，說明庫存商品出現滯銷，進而會影響到企業(yè)的現金流轉。樂視網已度過成長期拐點，加強其內部控制符合成本效益原則。

第三，全面預算控制不足。樂視網作為典型的互聯網企業(yè)，曾在2013年第一代智能電視X60發(fā)布會上把去渠道化作為其主要特征之一，但在2014年的“超級合伙人”宣傳中又將其營銷流程轉回傳統(tǒng)渠道商層面，在銷售渠道方面轉而進行業(yè)務外包，一定程度上說明管理層對產品銷售前期定位的預算控制不足，即預算管理與戰(zhàn)略目標出現脫節(jié)，加之公司2015年度關聯交易金額超出原預計金額，雖出于公司正常經營需要，但也更加說明了企業(yè)的全面預算管理制度不健全。通過對樂視網年報中公司治理部分的分析不難發(fā)現，其公司董事會下設戰(zhàn)略委員會、審計委員會、提名委員會和薪酬與考核委員會，缺乏權責劃分明確的預算管理部門和考評部門也是其全面預算控制不足的重要原因。

第四，研究與開發(fā)過程中投入比例的下降。隨著市場競爭的加劇，對于“互聯網+”時代下發(fā)展起來的互聯網企業(yè)，尤其是志在發(fā)展全生態(tài)業(yè)務的樂視網來說，重視產品終端、平臺、系統(tǒng)等的研究與開發(fā)，以創(chuàng)新立足，是企業(yè)發(fā)展的關鍵所在。當然，對研發(fā)活動的投入不是立竿見影的，它是一個長期的投入過程，且具有不確定性，故加強研發(fā)活動控制，才能促進企業(yè)的生產經營發(fā)展。由表2和表3可知，樂視網的研發(fā)投入比例近年呈下降趨勢，但相比于海信、TCL等行業(yè)知名企業(yè)，投入比例較高，對已達半數以上的開發(fā)項目投入確認為無形資產，研發(fā)成果相對可觀。盡管如此，通過定時定點對各類媒體平臺的公眾評論的觀測可知，一些產品性能、平臺維護等方面的潛在問題依然存在。

表1 2013-2015年樂視網存貨分析表

表2 2013-2015年樂視網研發(fā)投入金額及占營業(yè)收入的比例

四、樂視網內部控制建設的對策建議

針對以上所述樂視網內部控制的優(yōu)勢分析和經驗教訓，在《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及其配套指引的框架下，提出了如下對策與建議：

第一，結合企業(yè)發(fā)展模式，重視風險點分析。“互聯網+”背景下成長的企業(yè)，其運營模式差異性較大，在進行治理結構革新的同時，更要重視對其主要風險點的分析，包括股東大會是否定期有效召開、董事會是否獨立于經理層和大股東、獨立董事在董事會及其審計委員會中是否及時發(fā)揮作用、內審部門是否獨立于經理層等方面，重視對中小股東權益的保護和意愿的表達，對董事長和總經理等不相容職位進行分離控制；在對子公司的管控方面，監(jiān)事會、內審部門等相關權力體應切實履行職責，加強對關聯債權債務往來等重大關聯交易事項的監(jiān)管，對短期內不可避免的日常關聯交易事項應確保其交易價格的公平合理，不損害中小股東利益且不影響公司獨立性，同時重視對關聯交易信息的充分披露。

第二，“引進+開發(fā)”雙驅動，打造權力制衡新模式。當前階段，樂視網的人力資源管理更多的是對外部人才的引進，而為了企業(yè)長期發(fā)展目標的實現，要將人才的“引進”與“開發(fā)”相結合，隨著業(yè)態(tài)的不斷成熟，愈發(fā)重視對企業(yè)自有人才的培育；在人員招聘過程中，依托企業(yè)業(yè)務需求，運用ERP管理信息系統(tǒng)，在簡歷篩選和人員錄用時采用大數據技術，根據人力資源具體要求建立相應模型，尋找最優(yōu)人選；在發(fā)揮行業(yè)知名人士積極作用時，切忌過度、盲目利用名人效應。在“互聯網+”的背景下，即使是依托互聯網發(fā)展的新興企業(yè)也需通過轉型謀求更高效的發(fā)展，在人力資源管理政策方面，合理推行“合伙人制”是公司控制風險、追求長期價值的有效途徑，在此過程中，應重視對合伙人的退出制度設計，加強對掌握核心技術的技術合伙人（若有）的法律約束，打造權力制衡新模式。

第三，統(tǒng)一服務標準，加強信息監(jiān)管。2016年4月26日，樂視超級手機2代在線上和線下渠道首發(fā)開售，在前期依賴渠道商的同時，樂視網進行了物流自建和第三方物流外包服務，在此過程中，應統(tǒng)一服務標準，加強信息監(jiān)管，借鑒其他電商平臺實施有效可控的售后服務。從商品價值量的角度講，樂視網既然奉行的是“硬件負利，內容補貼硬件”的信條，那么為了產品線的長遠發(fā)展就應該充分重視售后服務的問題，完善終端售后服務和質量監(jiān)管體系，對售后服務人員采取績效薪酬管理辦法，加強企業(yè)內部不同產品板塊的售后評比機制建設，多角度、多層次完善終端售后管理與服務，是必要之舉。而對于“互聯網智能電動汽車”這一新藍海，可適當借鑒豐田企業(yè)的精益模式供應鏈管理，對從供應商、制造商、倉庫、配送中心、渠道商到消費者的整個供應鏈體系加強成員間的協同與合作，生產信息公開，實現生產同步化；整條供應鏈各職能部門職責分開，避免職責重疊造成的資源浪費和效率低下；堅持并完善CP2C模式，使下游消費者需求快速準確向上游傳達。

第四，采取措施“去庫存”，增加市場投入。為了在短期內降低存貨積壓、提高存貨周轉率，應從營銷手段的多樣化方面入手，同時關注庫存商品銷售與時事政策的契合點，在成本可控前提下適當折價處理。而根本上解決存貨相關問題，應以市場為導向，重視需求側方面消費者需求的變化，在終端產品生產中前期進行更有針對性的市場調研，準確把握市場動向，迎合市場需求；可在確保費效比在一定范圍內的前提下增加廣告投入，擴大銷路；進行產品改良，同時加強對新產品的研究與開發(fā)。而對其物料損失的問題，應注重對生產人員的技術培訓，加強成本核算，適時引進新設備，淘汰低凈殘值舊設備；整合控制原材料、在產品和產成品比例，使供應商在空間位置上形成規(guī)模化集群效應，以實現各節(jié)點的低庫存模式，降低存貨成本，提高資金流通性。

第五，完善全面預算管理體制，明確實施主體職責。為使企業(yè)管理層決策更加合理有據，應提高預算在生產經營和企業(yè)管理中的控制作用。就樂視網而言，其董事會下設的委員會中應增設預算管理委員會，并輔之以預算管理工作機構和執(zhí)行部門，形成統(tǒng)一有效、職能健全的預算管理實施主體；加強日常的會計核算及對固定資產等的后續(xù)計量和折舊處理，確保預算準確度，必要時委托第三方專業(yè)人員進行咨詢和制度設計；提高監(jiān)管部門對預算控制的約束力，細化與合作渠道商的利潤分配方式和責任歸屬。

第六，終端研發(fā)和平臺維護并舉，加強危機管理。在致力于產品終端研發(fā)創(chuàng)新的同時，樂視網還應關注樂視商城等平臺系統(tǒng)方面的研發(fā)與維護，加強對研發(fā)活動的可行性研究和必要性衡量，根據研發(fā)業(yè)務特點分項建立研發(fā)費用報銷制度，加強費用控制；注重研發(fā)成果的轉化和有效利用，審慎選擇研發(fā)費用的會計處理方式，任用非利益相關專業(yè)人員對研發(fā)費用的資本化費用化問題進行確認和計量，保證其客觀公允性；吸取聚美優(yōu)品3.5周年慶系統(tǒng)崩潰的教訓，設立系統(tǒng)維護部門，聘用技術人員，防范該類問題的發(fā)生。同時，建立危機管理制度，跨部門組建危機管理團隊，以便面對公關危機時及時準確作出反應。

（本文得到2015年教育部人文社會科學研究青年基金項目〈項目批準號：15YJC790095〉、2015年中國博士后科學基金項目〈項目批準號：2015M581037〉和2015年度遼寧省財政科研基金項目〈項目編號：15D003〉的共同資助）

（作者單位：東北財經大學會計學院/中國內部控制研究中心/財政部中國財政科學研究院博士后流動站）

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（本欄目責任編輯：王光俊）