連接，正在成為新經(jīng)濟(jì)的重要引擎

作者│顧嘉

連接，正在成為新經(jīng)濟(jì)的重要引擎

作者│顧嘉

顧嘉

中國移動員工，移動Labs顧問，中國移動新聞宣傳智庫成員，作為一名ICT產(chǎn)業(yè)變革的觀察者、思考者和參與者，善于站在運營商視角、運用互聯(lián)網(wǎng)思維分析和解讀問題。

在運營商界，關(guān)于做管道還是做內(nèi)容其實早已爭論多年，“大連接”戰(zhàn)略正是要統(tǒng)一兩種思想，用一個更加完整的邏輯框架來涵蓋運營商的職責(zé)——管道+內(nèi)容。

在運營商界，關(guān)于做管道還是做內(nèi)容其實早已爭論多年，兩種觀點的主要焦點在于：

做管道的容易陷入邊緣化、低值化境地，甚至隨時有可能被OTT蠶食；做內(nèi)容雖然看上去很美，但機(jī)制體制的種種枷鎖導(dǎo)致身法不對、應(yīng)接不暇；而我理解的“大連接”戰(zhàn)略正是要統(tǒng)一兩種思想，用一個更加完整的邏輯框架來涵蓋運營商的職責(zé)——管道+內(nèi)容。

管道層面：強(qiáng)化B端、優(yōu)化C端，重在提升價值

談起管道，也就是運營商借以謀生的能力。多年來，中國移動早已在網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)優(yōu)化等方面擁有大量的實戰(zhàn)經(jīng)驗。如果說還有哪里可以有提升空間，竊以為有兩點尚未形成完整的能力。

首先是面向B端用戶的端到端服務(wù)能力。簡單說就是為B端用戶提供“一站式”服務(wù)體驗。盡管中國移動是“移動通信專家”，但在面向B端用戶方面，無論從服務(wù)能力、手段還是體制流程方面，都缺乏端到端的整合能力。要做好“管道”生意，起碼應(yīng)該具備面向B端用戶的端到端服務(wù)能力，讓客戶信賴才能建立依賴。

其次是面向C端用戶的體驗分級能力。簡單說就是在網(wǎng)絡(luò)層面建立不同的服務(wù)等級。要充分發(fā)揮中國移動的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，只有走產(chǎn)品化、差異化的道路，說白了就是將網(wǎng)絡(luò)當(dāng)產(chǎn)品來運營，牢牢把握用戶的“痛點”和“癢點”需求。將網(wǎng)絡(luò)能力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，用做產(chǎn)品的理念來經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。

內(nèi)容層面：擺正心態(tài)、重構(gòu)模式，重在建立生態(tài)

說到內(nèi)容，也曾在運營商界風(fēng)生水起。昔日的基地模式最終還是偃旗息鼓，取而代之的是專業(yè)化、公司化運營。如果說在內(nèi)容上有什么好建議，竊以為有兩條。

首先是擺正心態(tài)，放棄贏家通吃。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的一個典型現(xiàn)象是“文化反哺”，時代在急速變遷，前輩們的經(jīng)驗往往不管用了，還需要反過來向年輕一代學(xué)習(xí)。對于企業(yè)也是一樣，盡管中國移動在通信領(lǐng)域取得了令人矚目的成績，但是在內(nèi)容方面卻是地地道道的新手，還是應(yīng)當(dāng)放下“世界第一”運營商的架子，放下架子、俯下身子、耐下性子，放棄“贏家通吃”的心智模式，強(qiáng)化開放、協(xié)作、生態(tài)、共贏的心態(tài)，才有可能在市場中占據(jù)獨特的地位。

其次是重構(gòu)模式，建立生態(tài)系統(tǒng)。毫無疑問中國移動最大的資本是8億用戶，而合作的模式則是開放市場和底層能力，引入社會上的專業(yè)團(tuán)隊來開發(fā)運營。

協(xié)同層面：權(quán)責(zé)調(diào)整、強(qiáng)化協(xié)同，重在生產(chǎn)關(guān)系

如果說管道層面是做好本分，內(nèi)容層面是提升價值，那么在協(xié)同層面，就是建立一整套全新的“游戲規(guī)則”，讓“雪球”越滾越大，最終形成正向循環(huán)。

站在頂層設(shè)計的角度看，這其實更像是一個組織層面的問題，討論的主要是生產(chǎn)關(guān)系而非生產(chǎn)力，簡單來說就是“權(quán)、責(zé)、利”對等。事實上這很困難，但如果不解決這個問題，未來中國移動還將面臨更多的挑戰(zhàn)，業(yè)務(wù)層面正在經(jīng)受OTT的蠶食，網(wǎng)絡(luò)層面會不會也有類似的入侵者呢？因此，要考慮這個問題，不可以單純講網(wǎng)絡(luò)、講業(yè)務(wù)、講終端，而是應(yīng)該統(tǒng)籌考慮。具體來說主要有兩點。

首先是調(diào)整權(quán)責(zé)，打通前后端壁壘。通常情況下運營商售前、售中、售后是分散在幾個部門的，促使大家朝著同一個項目目標(biāo)邁進(jìn)的，只有忠誠的“革命友誼”，缺乏真正的利益捆綁和責(zé)任均擔(dān)，最終的后果就是厚重的前后端壁壘以及令人擔(dān)憂的服務(wù)交付能力。從根本上解決這種問題就要調(diào)整前后端的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立利益分享機(jī)制，不論前端還是后端，讓項目的參與者都可以有參與感、獲得感。還應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任分擔(dān)機(jī)制，有利必有責(zé)，建立業(yè)務(wù)全流程、全生命周期的管理矩陣，在各個環(huán)節(jié)上把控好，形成監(jiān)督考核機(jī)制。

其次是強(qiáng)化協(xié)同，建立“產(chǎn)、運、銷聯(lián)合”。要找準(zhǔn)定位，不僅要作流量的搬運工，更應(yīng)該作生產(chǎn)者和營銷者，或者說是“經(jīng)營流量的貿(mào)易公司”。充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)分層、分級、分時、分域的技術(shù)特點，結(jié)合海量用戶的大數(shù)據(jù)分析，為內(nèi)容需求者找到合適的信息，為內(nèi)容生產(chǎn)者找到合適的用戶，為信息分發(fā)者找到更快的通路，讓比特在生產(chǎn)、傳輸、消費、交易各個環(huán)節(jié)中都產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價值，創(chuàng)造新的價值增長點。