以“Share”為核心鐵塔公司在資源共享與成本收益間尋求平衡

本刊記者│張鵬

以“Share”為核心鐵塔公司在資源共享與成本收益間尋求平衡

本刊記者│張鵬

雖然鐵塔公司經歷了最初籌備期的艱難，并在一定程度上實現了行業內的資源共享，但在實際的工作運營中，所遇到的困難和阻力遠比預想的多。

作為國企改革“試驗田”的鐵塔公司已經正式運營1年半的時間，伴隨“中國國新”（由國資委直接監管的資產經營與管理公司）正式完成股份注入，鐵塔公司在業務運營和體制機制方面都更趨成熟。然而面向未來，鐵塔公司依舊承載了太多的期許，比如混合所有制改制、多元化發展、資源共享、上市等，如何能夠克服實際運營中的重重阻礙，實現行業共享和國企改制的創新變革，鐵塔公司仍然是“摸著石頭過河”。

鐵塔公司為共享而生

鐵塔公司并非橫空出世，其成立初期的資金和人員均是來自于3家電信運營商，從事的業務也是通信鐵塔等基站配套設施和室內分布系統的建設、維護和運營，也就是說，鐵塔公司的客戶名單相當簡單，正是遍布全國的電信運營商及其省分公司。

在去年10月14日，鐵塔公司引入“中國國新”作為新股東，公司股權結構調整為中國移動38%、中國聯通28.1%、中國電信27.9%、中國國新6%，在完善公司治理結構的同時也更加便于國家對國企改制的有效監管。

那么，業界不免發出疑問，這家出身于電信運營商，更扎根于電信運營業的鐵塔公司的成立究竟是何意義，其能否改變目前電信行業三大運營商各自為戰、資源相互壟斷的格局？

對此，鐵塔公司內部工作人員告訴《通信世界》記者：“鐵塔模式”的核心一言蔽之就是share(共享)。share重在強化使用權、淡化所有權，以前國內的鐵塔資源是3家擁有、各自使用；而“鐵塔模式”倡導的是1家擁有、3家使用，甚至全社會都可以使用，如此一來，通信基礎資源得以集約共享、高效利用。

截至2015年底，鐵塔公司的資產規模已經超2700億元（人民幣，下同），通信鐵塔總量超152萬座，員工1.85萬人（含非全日制用工），可以說公司規模和人員數量已基本齊備，雖然鐵塔資源在割接的過程中困難重重，“基站進小區”也遇到不小的阻力，但是鐵塔公司還是在規定時間完成工作進度，其“鐵塔速度”有目共睹。

來自鐵塔公司公布的數據顯示，截至2015年底，該公司共承接建設需求58.4萬，交付鐵塔48.5萬座，相比于運營商的各自建站模式，減少了26.5萬座基站建設，節約行業投資500億元，減少土地占用13000多畝。

這樣的共享成果來之不易，事實上，電信運營業的“共享共建”早在鐵塔公司之前的很長一段時間里就已推廣多年，國家政府和行業管局更是多次強調，反復倡導，但長久以來未能得到根本性突破，究其根源，還在于電信運營商迫于市場競爭和業務壓力下的“本位主義”。而今鐵塔公司作為獨立的第三方企業，將原本歸屬于各家運營商的鐵塔資源收歸麾下，資源集中且統一調配，不僅極大地提升了通信基礎資源的使用共享率，而且也為國家構建資源集約型社會做出了努力。

國企改革路上的“排頭兵”

鐵塔公司組建的重要意義遠不止于共建共享——它是國有企業深化改革，發展混合所有制經濟的積極探索。

目前，我國的國有企業改革已經邁出了實質性的步伐。國有企業功能界定分類開始啟動，目前已有17家省級國資委和40戶中央企業提出了方案。在公司制股份制改革方面，全國國有企業改制面已達80%；在法人治理結構方面，2015年中央企業建設規范董事會的企業增加11戶，總數達到85戶；在企業結構調整與重組方面，中國南車和中國北車、國家核電和中電投集團、南光集團和珠海振戎、中遠集團和中國海運、中國五礦和中冶集團、招商局集團和中國外運長航，共6組12戶中央企業聯合重組已完成，中央企業從2014年底的112戶調整為2015年底的106戶。

可以看到，目前國家政策已經促使這些“巨無霸”國企啟動了改制步伐，然而改革之路任重道遠，很多背負著社會責任和沉重歷史包袱的國有企業在改革的步伐和節奏上總是慎之又慎。相比之下，鐵塔公司這家“年輕”國有企業的改革之路則更加靈活和出彩。

前述鐵塔公司的工作人員告訴《通信世界》記者：我們的Share（曬）不僅要資源共享，更要拿到陽光下來“曬”，利用互聯網的方式實現公開、透明化的運作。“我們推行互聯網+選聘、互聯網+選址、互聯網+運營，特別是互聯網+采購，全范圍實現真正意義上的全透明的陽光化采購，提高效率，降低腐敗風險，支持產業鏈的良性發展！”

對此，北師大高明華教授表示：“對于鐵塔公司而言，從一開始就進入改革的通道，在開始的時候建立新的模式，不像老國企，他們改革的難度更大一些，因為有很多舊的東西，鐵塔公司是全新的開始，按照新機制來運作，也是他們的優勢所在。”

高明華教授告訴記者：鐵塔模式為業界帶來了三大啟示，首先鐵塔公司的核心是共享，通過共享節省了大量資源，避免了大量的重復投資。更重要的，通過共享建立新的理念，而不要單純地追求GDP，更多的應該是創造國民財富。雖然鐵塔公司減少了重復投資和重復建設，實際上GDP是減少的，但它提升了資產的利用效率，也有利于環境保護。中國進入了改革的深化階段，我們應當建立這樣新的理念，注重國民財富的增加，而鐵塔模式在這點上給我們很大的啟示。

其次是創新，一方面是技術的創新，另一方面是治理機制和管理機制方面的創新。比如去行政化，一開始就沒有行政化的東西，董事會選聘總經理，包括其他管理層也是扁平式的管理、濃縮總部管理人員、陽光管理，國外一些公司總部人員是很少的，鐵塔公司的總部不超過100人，這種模式值得我們推廣，可以降低成本。

最后是高效，共享加上創新，其結果必然就是高效。資源共享自然帶來集約化、規模化、低成本，而技術的創新和機制的創新（包括管理機制、治理機制的創新）也必然帶來活力和成本的降低。

實際運營仍面臨多重阻力

不過，好的開始只是成功的一半。雖然鐵塔公司經歷了最初籌備期的艱難，并在一定程度上實現了行業內的資源共享，但在實際的工作運營中，所遇到的困難和阻力遠比預想的多。

比如壟斷問題，眾所周知，過去的鐵塔基礎資源都掌握在3家運營商手中，彼此之間互不共享，這主要是從市場競爭者的角度考慮，由此也形成了站址資源搶奪、簽署排他性協議等近乎畸形的市場競爭態勢。那么鐵塔公司的出現則讓通信基礎資源得以集中調配與共享，但從另一角度來看，市場上的通信基礎資源從3家匯總到1家手中，這是否會形成新的單一壟斷呢？更何況鐵塔公司從本質上是公司體制，未來還將嘗試“混改”乃至上市，也就是說鐵塔公司未來要具備一定程度上的盈利能力，那么鐵塔公司未來將如何平衡股東利益與通信基礎資源統籌調配之間的矛盾，這已經成為鐵塔公司無法回避的話題。

再比如解決成本收益問題，目前有個別運營商反映，運營商的運營成本較原來相比不降反升，也就是說，雖然鐵塔公司帶來了資源共享率的提升，但運營商的運營成本反而升高了。對比，有業界專家則表示，對于鐵塔資源是租還是建的問題，實際上取決于網絡上下游的縱向經濟效應是否顯著。也就是說，如果鐵塔資源與其他設備的耦合程度高，那么拆分出來就會形成瓶頸，也就會存在潛在的運營成本升高的問題；而如果鐵塔與其他設備的耦合效應弱，那么拆分出來后，則易形成規模化的經濟效應，也就是運營成本的降低。

總之，鐵塔公司只是電信行業嘗試電信資源改革與重整的一個開端，未來能否將資源共享和成本效益發揮到最佳，如何克服自身發展模式與現行產業鏈條不適配等問題，將直接影響鐵塔公司的成長與發展之路，而對于以上問題的解決之道，鐵塔公司只能是在摸索中前行。

編輯｜舒文瓊 shuwenqiong@bjxintong.com.cn