美國運營商借并購推進轉型風險猶存前途未知

特約撰稿人│李儉偉

美國運營商借并購推進轉型風險猶存前途未知

特約撰稿人│李儉偉

面對傳統業務下滑和OTT發展帶來的壓力，以Verizon和AT&T為代表的電信運營商陸續進入轉型發展階段，并不約而同地將大型跨界并購作為主要轉型方式。

近年來，隨著發達國家電信市場用戶發展飽和、語音和短信等傳統業務增長乏力，以互聯網為核心的新技術、新應用、新平臺蓬勃興起，新型OTT應用發展升級給運營商不斷施加新的壓力，為了應對這一系列挑戰，全球電信運營商陸續進入轉型發展階段。

在此輪電信運營商轉型發展的初期，運營商在調整業務發展、組織架構和資源配置的同時，主要選擇將其它電信運營商作為并購對象。然而近兩年，處于互聯網發展最早、技術創新最活躍而且在發達國家中經濟率先復蘇的美國市場運營商，不僅將并購重點轉向互聯網、內容媒體、物聯網等非傳統電信領域的公司，而且并購規模不斷升級，電信運營商轉型由此出現了新一輪升溫的跡象。

近期美國電信運營商的跨界并購行為以Verizon和AT&T最具代表性。繼2015年以44億美元并購AOL后，Verizon今年7月又以超過48億美元收購雅虎公司部分業務資產。作為Verizon在美國市場的主要直接競爭對手，AT&T的并購力度更大，過去4年里，AT&T平均每年花費超過200億美元進行并購，去年花費630億美元收購了美國最大的衛星電視服務商DirecTV，AT&T由此成為目前美國最大的付費電視公司，今年10月AT&T更以854億美元并購時代華納，這不僅是今年以來全球最大的并購交易，更使AT&T在收入規模上超過了Verizon。

轉型領跑者已初步建立差異化生態系統規劃

從Verizon和AT&T等近年轉型力度較大的運營商發展來看，其未來的戰略將在立足傳統業務和資源的基礎上，差異化聚焦新領域，以最終建立起有競爭力的全新生態系統。

管道業務不放棄、不拋棄，且努力做優做強

雖然近年通過跨界并購等方式不斷擴張經營范圍，但Verizon和AT&T等運營商不僅沒有弱化傳統管道業務的經營，而且通過向4G、4G+、全光纖化等新技術升級，深化流量經營，穩定收入和利潤，從而為企業持續轉型奠定了堅實基礎。

在網絡技術升級方面，以AT&T為例，2012年～2014年其4G網絡投資分別增長了6.6%、14.1%和23.1%，目前4G網絡覆蓋全美99%以上的人口；光纖用戶增長3倍達到2000萬，上網速率達到11.9Mbit/s，位居大國運營商的前列。除了升級新技術，AT&T還加快網絡向虛擬化、軟件化轉型：2014年AT&T發布Domain2.0計劃，計劃到2020年整個網絡的75%由軟件組成；引入SDN集中控制與NFV功能虛擬化，到2015年將AT&T的網絡成本支出降低10%；引入基于SDN技術的網絡按需新服務，用戶可根據自身需求快速通過自助式APP調整網絡速度。

除了進行新技術和新網絡升級，Verizon和AT&T等運營商還持續深化流量經營，逐步實現從過去單純銷售流量到銷售內容、服務、數據和體驗的轉型。

首先，各運營商的主流套餐均已從過去語音為主，轉向按流量收費為主且語音/短信低價甚至免費的模式，并推出允許多類終端共享流量服務，如2012年Verizon在全球范圍內率先推出共享套餐“Share Everything”（2014年升級為“More Everything”），2014年AT&T推出類似的“Sponsored Data”（今年升級為“Sponsored Content Store”），截至2015年底Verizon超過70%的后付費用戶已轉向流量共享套餐。

其次，運營商在業務模式上積極探索后向付費模式，例如今年7月AT&T的用戶可免費訪問在線商店內容，流量費由相關在線商店支付。

再次，運營商持續推出新舉措以提升用戶體驗，例如2014年T-Mobile推出“DataStach”套餐，允許用戶在1年內自由支配使用套餐內流量，2015年AT&T推出類似的“Mobile Share Value”計劃，用戶當月未用完的流量將自動滾存到下個月繼續使用。

在運營商網絡技術升級和流量經營深化的雙重驅動下，移動數據已超過語音/短信成為運營商最主要的管道連接業務，2015年美國戶均接入流量消費已超過1GB，移動數據收入年同比增長達15%，有效彌補了傳統業務收入的下滑。

穩步構建新的業務框架和差異化商業模式

近年來全球運營商已通過自營、并購等方式進入了內容媒體、物聯網等非傳統電信業務領域，這些新業務的特點、發展階段和商業模式等，都與運營商傳統業務存在不同程度的差別，需要運營商構建新的業務框架和商業模式。另一方面，基于自身資源以及對未來競爭預判等方面存在的差異，目前不同運營商對未來新業務的戰略目標、競爭路徑以及組織架構等選擇上已顯現出不同的傾向。

從近兩年的并購對象選擇及公布的發展規劃來看，Verizon選擇的轉型方向是成為未來領先的移動互聯網內容提供商。首先，Verizon曾是全美最先大規模升級4G的運營商之一，今年9月也首先宣布將商用5G，并聯合各大設備商發布5G標準，明確未來主要用毫米波技術實現“最后一公里”無線接入。

其次，近兩年Verizon選擇了AOL和雅虎等互聯網公司作為主要并購對象，表明了其向互聯網轉型的決心和力度。

再次，Verizon提出了連接層-平臺層-解決方案層的未來業務體系和生態系統，這在全球范圍內是相對領先的。

在這個生態系統中，連接層包括由3G/4G/未來5G移動網絡以及FiOS光纖網絡等組成的Verizon網絡基礎設施，平臺層包括One by AOL可編程廣告平臺、VDMS數字媒體服務平臺和ThingSpace物聯網平臺等，解決方案層則包括Go90移動視頻社交平臺、Hum智能汽車解決方案和Network fleet車聯網解決方案等。這3個層次的資源有各自清晰的定位和目標，連接層定位于通過為客戶提供有競爭力的網絡連接服務，實現保存量和提升利潤率；平臺層通過Go90平臺、AOL廣告平臺、醫療健康物聯網應用等，將新業務流量驅動到網絡層；解決方案層則負責整合連接、內容、廣告和平臺，實現和擴大端到端的移動生態系統，最終助力Verizon保持市場領先。具體如圖所示。

圖 Verizon轉型業務體系和生態系統戰略規劃

與Verizon明確選擇并加速實施移動互聯網化不同，AT&T目前的戰略重心更多聚焦在傳統收費模式下的規模競爭力升級和跨界混業經營擴張。2011年AT&T就曾嘗試收購T-Mobile（美國）從而成為美國最大的移動運營商，雖然最終在反壟斷部門的反對下放棄，但近兩年AT&T仍選擇了DireTV和時代華納作為主要并購對象，這兩家公司分別屬于傳統的付費電視公司和傳統的媒體公司，對幫助AT&T加速轉型互聯網作用有限。因此總的來看，AT&T可能選擇的行動規劃是首先在規模上取得相對Verizon、T-Mobile等競爭者的優勢，當市場領先地位相對穩固后再發力轉型互聯網以應對來自互聯網公司的長期競爭壓力。

資源整合及風險控制能力決定轉型成效

與國際上大多數電信運營商尚處于推進流量經營、有限介入物聯網和內容環節等新領域的較初期轉型階段相比，Verizon和AT&T等運營商轉型步伐更大、更迅速，也面臨著更多的不確定性和挑戰，這對企業的運營能力尤其資源整合、風險控制能力提出了更高要求。

有效整合內部資源

電信運營商轉型過程中進行并購已經很常見，但并購后的重新整合問題往往比并購本身更復雜、更困難，在歷史上并購后整合失敗并導致分崩離析的案例比比皆是。近兩年Verizon和AT&T進行的主要并購都是跨界性質的，無論是基于傳統收費模式的DireTV和時代華納，還是屬于互聯網公司的AOL和雅虎，與原來Verizon和AT&T的整合都將是復雜和長期性的，而至于最終產生協同效應并出現新的商業模式，現在看只能停留在觀望層面，這也是仍有相當多業界人士不看好這些大型并購的重要原因。

準備好應對監管風險

針對電信運營商的傳統業務，各國基本上已建立起相對系統、完善的監管體系，但對于物聯網、新媒體等領域的監管，許多國家尚處于探索、起步階段。在發達國家，電信運營商跨界進入內容媒體等領域已引起此起彼伏的爭論，后續需要在廣泛探討的基礎上通過立法或者修改現有規則等手段完善監管。AT&T收購時代華納，就再次引發美國公眾對AT&T是否會形成行業內壟斷進而掌握定價權并影響網絡中立的嚴重擔憂，而剛剛在美國大選中獲勝的特朗普已明確表示將否決這次并購。因此，電信運營商向新領域轉型的過程中，面臨來自監管部門審查甚至否決的風險將難以避免，這就需要運營商提前慎重研究并做好風險應對準備。

控制財務風險

并購是運營商提升規模競爭力并快速進入新業務領域的有效手段，但同時也會給運營商帶來巨大財務壓力，一旦出現孤注一擲式的并購，甚至有可能導致企業財務破產。例如，2015年花費650億美元收購DireTV前，AT&T年收入只有1470億美元，整個公司近4000億資產也用了一個多世紀才積累起來；而今年收購時代華納前，AT&T只剩下70億美元現金，但如果要最終完成收購，公司負債將達1800億美元，財務風險警報會隨之拉響，而且隨著美元加息周期到來，貸款利息支出增加還會繼續加劇財務壓力。由此可見，運營商需要在轉型過程中加強資本運作和財務管理等能力，尤其是控制大型并購帶來的各種財務風險。

編輯｜舒文瓊 shuwenqiong@bjxintong.com.cn