正確的戰(zhàn)略指引 | 優(yōu)秀的文化浸潤(rùn) | 良好的激勵(lì)機(jī)制深挖蘇美達(dá)輕紡組織生態(tài)

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正確的戰(zhàn)略指引 | 優(yōu)秀的文化浸潤(rùn) | 良好的激勵(lì)機(jī)制深挖蘇美達(dá)輕紡組織生態(tài)

作為蘇美達(dá)集團(tuán)核心成員的蘇美達(dá)輕紡公司成立于1996年，專業(yè)專注于紡織服裝和家居用品領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)20年的創(chuàng)新發(fā)展，如今已從一家單純的外貿(mào)公司，發(fā)展成為集設(shè)計(jì)研發(fā)、實(shí)業(yè)制造、商貿(mào)服務(wù)和自主品牌建設(shè)為一體的更加注重發(fā)展質(zhì)量、更加具有價(jià)值創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)型公司。

correct

s t r a t e g i c

g u i d a n c e

正確的戰(zhàn)略指引

一直以來(lái)，蘇美達(dá)輕紡的戰(zhàn)略比較貼近實(shí)際，相對(duì)容易被大家接受認(rèn)可，也執(zhí)行得比較好。從2007年的“3+2”戰(zhàn)略，到前幾年的“123”戰(zhàn)略，再到現(xiàn)在的“小前端+大平臺(tái)”

堅(jiān)持打造小前端、大平臺(tái)組織生態(tài)

第一，小前端、大平臺(tái)的內(nèi)涵

1.小前端：深入市場(chǎng)一線，對(duì)市場(chǎng)敏感，聽(tīng)得見(jiàn)炮火，最了解客戶的需求，這與公司的核心價(jià)值觀：“客戶滿意，品質(zhì)第一”相符。

2.小前端是指專攻一個(gè)客戶，甚至專攻一個(gè)客戶的一類產(chǎn)品，專業(yè)專注，提高效率，有利于服務(wù)好、做大做強(qiáng)主流客戶，這與公司的主流客戶策略相符。

3.互聯(lián)網(wǎng)思維是這個(gè)時(shí)代的特征，表現(xiàn)為個(gè)性化、差異化，要求是速度快、批量小，小前端的模式與互聯(lián)網(wǎng)思維相符。

4.小前端模式有以上好處，但缺乏力量。怎么樣有力量呢？配上武器，配上資源，大平臺(tái)的建設(shè)支持是必須的。所以，大平臺(tái)是用于支持小前端的，邏輯關(guān)系清晰。要注意的是：大平臺(tái)為小前端做服務(wù)、做支撐，只是分工不同，不存在主次。戰(zhàn)略地位同樣重要，二者缺一不可。

5.小前端、大平臺(tái)：提升服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，提高了效率，降低了單位成本，因此而擁有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

總之，小前端、大平臺(tái)具有對(duì)市場(chǎng)敏感、滿足客戶需求（針對(duì)不同的客人，提供不同的解決方案）、專業(yè)、效率高的優(yōu)勢(shì)。

第二，如何打造小前端、大平臺(tái)

1.要打造出一批優(yōu)秀的阿米巴。

什么叫優(yōu)秀的阿米巴：

一是業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)；二是效率達(dá)標(biāo)；三是銷售能力強(qiáng)；四是遵循公司的管理制度，不違規(guī)作業(yè)；五是理念相同。

那么，怎么打造？蘇美達(dá)這么做的：

一是要做模型；二是要制定出考核和激勵(lì)方案；三是要培養(yǎng)出一批又一批的骨干；四是要堅(jiān)持精兵強(qiáng)將；五是要堅(jiān)持大客戶戰(zhàn)略、直接客戶戰(zhàn)略、高附加值產(chǎn)品和品牌客戶戰(zhàn)略。

2.要打造更有價(jià)值和殺傷力的平臺(tái)資源

蘇美達(dá)輕紡對(duì)平臺(tái)資源的要求：

一是客戶需要的；二是全產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都可以考慮；三是要有效率。

大平臺(tái)要圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上能夠服務(wù)好客戶的任何一個(gè)環(huán)節(jié)做著力點(diǎn)。可以是實(shí)業(yè)、可以是打樣、可以是面料研發(fā)、可以是設(shè)計(jì)、可以是渠道，等等，能做得出來(lái)的、適合主流客戶需要的、能夠提升全產(chǎn)業(yè)鏈上競(jìng)爭(zhēng)力的都是可以打造的平臺(tái)資源。

有一個(gè)好的體制機(jī)制平臺(tái)

蘇美達(dá)輕紡擁有規(guī)劃比較明確的薪酬和持股制度平臺(tái)。

資源平臺(tái)建設(shè)比較有力

在前幾年的實(shí)業(yè)建設(shè)、打樣中心建設(shè)的基礎(chǔ)上，這幾年蘇美達(dá)輕紡在緬甸開(kāi)廠、在柬埔寨設(shè)辦事處、在英國(guó)搞設(shè)計(jì)中心。在河南永城工廠開(kāi)工在即、美國(guó)BK項(xiàng)目正在全力推進(jìn)中。

發(fā)展貿(mào)易公司中頂尖的實(shí)業(yè)

“貿(mào)易公司中蘇美達(dá)的實(shí)業(yè)是強(qiáng)的，和實(shí)業(yè)見(jiàn)長(zhǎng)的公司相比蘇美達(dá)的貿(mào)易是強(qiáng)的”，這是外界對(duì)于蘇美達(dá)的一個(gè)普遍認(rèn)同的說(shuō)法。如今的蘇美達(dá)輕紡擁有堅(jiān)守企業(yè)忠誠(chéng)度的員工，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，平穩(wěn)的行業(yè)的周期性，具備一定的基礎(chǔ)和平臺(tái)能力。在當(dāng)今的形勢(shì)下，無(wú)疑有著極大的優(yōu)勢(shì)。

在這樣一個(gè)背景下，蘇美達(dá)的實(shí)業(yè)工廠如何能做成行業(yè)中的優(yōu)秀的工廠，主要還是通過(guò)在定位、質(zhì)量、效率、成本四個(gè)方面下功夫。

明確定位。圍繞著定位，蘇美達(dá)輕紡立意要做資源和能力，形成專業(yè)化的能力，在專業(yè)化做到一定程度時(shí)，就出現(xiàn)了另一個(gè)詞：差異化。通過(guò)差異化的產(chǎn)品贏得行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。

把關(guān)質(zhì)量。蘇美達(dá)輕紡的核心價(jià)值觀是“質(zhì)量第一、客戶滿意”。對(duì)于各實(shí)業(yè)工廠，蘇美達(dá)輕紡建立質(zhì)量管理體系，從人員配置到組織到制度到考核，出了事情，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)，上面的要求，怎么傳遞下來(lái)，形成制度和考核。未來(lái)能活下來(lái)的工廠一定是質(zhì)量好的工廠。

注重效率。在如何提升效率這個(gè)話題上，怎么重視都不為過(guò)。尤其是如今調(diào)結(jié)構(gòu)的大背景下，提出了供給側(cè)改革，背后就是效率。效率作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)提升的途徑很多樣，包括：設(shè)備更新、流程優(yōu)化、小工具的應(yīng)用、模板的應(yīng)用、工藝的優(yōu)化以及注重產(chǎn)前等待浪費(fèi)等等。

控制成本。除了效率和質(zhì)量以外，精兵強(qiáng)將，避免冗員是降低成本最重要的手段。控制成本意味著縮減開(kāi)支，所有的費(fèi)用要控制。在蘇美達(dá)輕紡，員工的工資不能壓，要保持當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其他的費(fèi)用能節(jié)約的就節(jié)約，該花的錢一定要花，向管理要效益。

戰(zhàn)略目標(biāo)

一是繼續(xù)在“3+2”戰(zhàn)略指引下，秉持全球視野理念，圍繞“123”戰(zhàn)略，即“一條主線”、“二個(gè)轉(zhuǎn)”、“三步走”，打造一個(gè)個(gè)強(qiáng)有力的小前端，構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)有力的資源大平臺(tái)，創(chuàng)建一支強(qiáng)大的自主品牌建設(shè)力量。

二是分清必保目標(biāo)和爭(zhēng)取目標(biāo)。爭(zhēng)取目標(biāo)是到“十三五”末（2020年當(dāng)年），達(dá)到主營(yíng)收入100億元，實(shí)現(xiàn)“百億輕紡”，在“十二五”基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模利潤(rùn)“兩個(gè)翻番”。

三是滿足公司總部和業(yè)務(wù)定位。

四是實(shí)施組織再升級(jí)戰(zhàn)略。嘗試推行分公司組織方式，現(xiàn)有事業(yè)部達(dá)標(biāo)后升級(jí)為分公司，同時(shí)，原事業(yè)部裂變。

五是要更大氣力建設(shè)資源。目標(biāo)=資源+能力。“十三五”期間在不同平臺(tái)上將花更大氣力，為小前端的發(fā)力做好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。對(duì)于資源建設(shè)的核心是兩條：一是堅(jiān)持市場(chǎng)化原則，本著責(zé)權(quán)利一致，建立資源的使用規(guī)則；二是做好頂層設(shè)計(jì)，公司層面和分公司/事業(yè)部層面分別建設(shè)資源，對(duì)于面廣的難度系數(shù)大的資源，由公司建設(shè)。

六是加強(qiáng)自主品牌建設(shè)。對(duì)于“十三五”，國(guó)家提出了創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，并正在醞釀供給側(cè)改革，國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)的容量和潛力為自主品牌的發(fā)展提供了契機(jī)。蘇美達(dá)將努力抓住這一輪發(fā)展機(jī)遇期，按照子公司制組織方式，大力加強(qiáng)自主品牌建設(shè)。

七是大力提升管理能力。要加強(qiáng)“小前端、大平臺(tái)”建設(shè)，需要更高的管理能力，特別是兩個(gè)方面：一是信息化建設(shè)，二是風(fēng)險(xiǎn)管控。

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cultural

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優(yōu)秀的文化浸潤(rùn)

蘇美達(dá)輕紡一路走來(lái)的發(fā)展實(shí)踐表明：沒(méi)有文化，企業(yè)走不到今天。文化彌補(bǔ)了制度沒(méi)有做到的事情。文化尤其在像輕紡這樣人多的企業(yè)發(fā)揮作用大，“十三五”期間也會(huì)持續(xù)加強(qiáng)。

蘇美達(dá)輕紡強(qiáng)調(diào)，通過(guò)實(shí)踐和感悟加強(qiáng)特色文化建設(shè)。針對(duì)業(yè)務(wù)具體經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，提煉文化理念，源于實(shí)踐，又指導(dǎo)實(shí)踐。蘇美達(dá)輕紡擁有6條特色文化理念，即：明確的目標(biāo)是我們前進(jìn)的動(dòng)力；將差異化服務(wù)進(jìn)行到底；資源整合，團(tuán)隊(duì)協(xié)作；做事不要找借口；崇尚創(chuàng)新，容許失敗；學(xué)會(huì)自強(qiáng)，懂得感恩。

經(jīng)過(guò)十多年的積累豐富，蘇美達(dá)輕紡摸索出一套行之有效、充滿關(guān)愛(ài)和正能量并為員工自覺(jué)接受、運(yùn)用到工作和生活中的以“幫助員工成長(zhǎng)成功+付出不亞于任何人的努力+用自己的智慧創(chuàng)造富足有愛(ài)新生活”為核心思想的優(yōu)秀文化理念。特別是對(duì)于工作中的關(guān)鍵點(diǎn)，給予員工具體明確的指導(dǎo)。在原有業(yè)務(wù)流程中，加大業(yè)務(wù)流程固化的比例，爭(zhēng)取將最基礎(chǔ)業(yè)務(wù)動(dòng)作都能流程式的固化下來(lái)。與此同時(shí)，在不忽略調(diào)整部分管理表格、優(yōu)化流程管控作用的同時(shí)，讓表格也能部分承擔(dān)不同管理端口相互對(duì)接的功能。此外，蘇美達(dá)還注重以激活業(yè)務(wù)端口活力為出發(fā)點(diǎn)，來(lái)重新梳理部門考核機(jī)制，強(qiáng)化利益共同體，打造團(tuán)隊(duì)合力 。

通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)建立了完整的愿景、使命、核心價(jià)值觀，有效統(tǒng)一思想，塑造全員共同的價(jià)值理念和行為準(zhǔn)則。

“優(yōu)秀的文化可以滲透進(jìn)員工的心靈，成為一種習(xí)慣，讓員工在前行中始終走在正確的路上，在挑戰(zhàn)面前，信念更堅(jiān)定、勇氣更充足，文化在公司發(fā)展和員工成長(zhǎng)中起到了不可或缺的重要促進(jìn)作用。讓特色文化成為蘇美達(dá)輕紡公司的一張精致的名片、一道亮麗的風(fēng)景。”這幾乎成為每個(gè)蘇美達(dá)人的共識(shí)。

good

incentive

MecHanisM

良好的激勵(lì)機(jī)制

蘇美達(dá)輕紡注重打造合理的體制機(jī)制平臺(tái)。特別是規(guī)劃比較明確的薪酬和持股制度平臺(tái)。職工占股作為蘇美達(dá)輕紡的員工激勵(lì)機(jī)制制度，也得到了員工們的普遍認(rèn)可。

“和許多人一樣，我也是在第一次收到入股通知的那一天整夜沒(méi)有睡著，興奮不已，但也聽(tīng)前輩說(shuō)過(guò)，擁有股份的前幾年都會(huì)日子很拮據(jù)，因?yàn)榉旨t的錢都要用于還股本，事實(shí)也的確這樣。坦白地說(shuō)，到目前為止，我也還沒(méi)有拿一分錢回來(lái)，但是這里可以給大家舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子。乞丐的收入是以每天打烊收工時(shí)的數(shù)字來(lái)計(jì)的；正常工薪階層的收入是以月來(lái)計(jì)的；而職業(yè)經(jīng)理人的收入一般以年薪計(jì)算；如果經(jīng)營(yíng)一份事業(yè)，一開(kāi)始肯定需要投入，回報(bào)的周期可能是3-5年；優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，有比較豐厚的回報(bào)可能需要5-10年；而哲學(xué)家，歷史上有名的人物，用自己一生的時(shí)間來(lái)獲取他的聲望和名譽(yù)，有的甚至在他死后才能得到。作為輕紡的優(yōu)秀員工，3-5年是一個(gè)正常的周期。所以這一點(diǎn)不要去多想，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)，雖然說(shuō)談錢有點(diǎn)俗，但是等到你收到平安銀行的短信通知時(shí)，你才覺(jué)得這樣的奮斗和等待——值，我也在期待這樣的感覺(jué)！”某位不愿透露姓名的經(jīng)理如是說(shuō)，他是資源板塊的一員。在蘇美達(dá)輕紡只要員工足夠優(yōu)秀，就可以成為股東。無(wú)形之中，企業(yè)與員工系為紐帶，并立前行。

在蘇美達(dá)輕紡，組長(zhǎng)以上員工和部分優(yōu)秀員工持股。這樣無(wú)論是大學(xué)生、社會(huì)招聘人員還是眾多優(yōu)秀的老業(yè)務(wù)員，大家都進(jìn)入了一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，只要業(yè)績(jī)優(yōu)秀并且符合公司文化就都有可能持股。

蘇美達(dá)輕紡強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工協(xié)同推進(jìn)。企業(yè)會(huì)圍繞產(chǎn)品品類項(xiàng)目進(jìn)行開(kāi)發(fā)，并設(shè)立專門的負(fù)責(zé)人，定期根據(jù)今年的任務(wù)目標(biāo)和部門結(jié)構(gòu)調(diào)整，重新明確崗位。

通過(guò)入股，員工的個(gè)人利益同輕紡公司的整體利益緊緊相連，持股制度成為蘇美達(dá)輕紡核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。