EPC總承包模式下的維修移交優化探索

石堅　毛鵬飛　曹鵬

【摘 要】海南昌江核電項目采用EPC總承包模式。該模式下，維修移交作為總承包方與業主方的重要移交節點，涉及了文件交接、設備維修實體交接、備品備件及專用工器具移交等多方面問題，直接影響了機組臨時驗收時的質量以及商運的時間節點。本文系統的講述了個人對EPC模式維修移交的一些想法。

【關鍵詞】EPC；移交接產；探索

1 工程概況

海南昌江核電項目1期兩臺650MW核電機組，由中國核電工程有限公司工程總承包，全面負責電站建造、安裝、調試，系統調試完成后開展維修移交（TOM），移交后設備維修工作由海南核電維修處實施。

2 維修移交概況

EPC模式下的維修移交主要涉及文件移交、系統設備實體移交、備品備件及專用工器具移交。

2.1 文件移交

EPC模式下，設計、設備廠家的技術文件及竣工文件由總包方負責總體接收、整理，并最終與業主辦理移交。系統維修移交前維修所需的技術文件需先電子整理由維修部門審查。

2.2 系統設備實體移交

實體移交應不先于文件移交完成。實體移交前由總包方調試部組織業主開展現場聯檢，并將聯檢中發現的問題作為移交尾項處理，屬I類項（不可接受項）的必須于移交前全部處理完成，II類項（有條件接受項）須有處理計劃，計劃必須通過業主審核同意。

2.3 備品備件及專用工器具移交

EPC模式下，絕大部分備品備件及專用工器具是由總包方負責完成采購的（其中專用工器具隨設備一同采購）。調試結束后運行備件全部移交業主，調試備件若有剩余也可有償移交業主。

3 移交優化

數百個系統在很短的時間里順利完成移交，對于移交雙方都壓力巨大。整個移交過程需要總包方和業主的密切配合和周密組織，一個完善的管理、監督體系必不可少。同時，需要抓住移交的重點矛盾及問題，積極溝通協調、重點擊破。

3.1 管理思路及優化

業主應組織總包方建立健全管理體系，統一接口、簡化流程、明確職責，以制度推進度，以接口把關口，以考量抓質量。

3.1.1 強化“JYK”一體化

為了高質量的完成維修移交，業主須建立包含總包方在內的“JYK”（計劃·預算·考核）一體化管理體系。

“J”：

——總包方根據調試計劃編排合理的系統維修移交計劃，經業主審查后發布；

——業主維修部門根據維修移交計劃制定外委計劃、人員培訓計劃、維修物資工器具補充需求計劃。

“Y”：

——業主及總包方雙方根據維修移交計劃切實做好預算工作，預算應包含人員補充及培訓、物資采購、承包商引進等多方面。

“K”：

——業主對總包方開展包括維修接產在內的總承包合同考核，并在合同價款的基礎上增加激勵和懲罰性款項；

——業主相關部門應對公司內部維修相關部門的接產準備工作開展考核。

3.1.2 健全管理體系 明確職責接口

明確維修移交工作中公司各部門的職責及接口關系，公司內部建立移交接產領導小組及辦公室。接產辦公室定期組織生產移交協調會，通報移交進度及存在問題，會議要求總包方派人參與以方便協調。對于多方存在分歧、無法達成一致的問題可提交接產領導小組開會討論。

3.1.3 分級管理 責任到人

維修部門內部應成立移交協調小組，分級管理、逐級負責。設置處室、科室級牽頭人統一管理；相關專業針對每個系統設置系統負責人，直接負責系統的文件、實體檢查。

3.2 文件移交管理及優化

EPC模式下的維修文件移交存在業主維修隊伍獲得技術材料渠道單一、資料獲得滯后的弊端。建立從以下幾個方面提升：

3.2.1 明確文件需求

為確保TOM后維修工作，技術文件移交必須在TOM前完成，通過梳理維修必須的資料，建議維修移交文件包應包含（但不限于）如下內容：

——明確的移交邊界圖及設備清單；

？茺移交邊界內全部系統、設備的圖紙及全部設備的維修規程、EOMM（設備運行維修手冊）、定值清單；

？茺安裝調試期間的變更信息、TCA/TSD清單；

？茺備品備件、工器具及鑰匙清單；

？茺調試報告及調試期間重要缺陷及NCR【5】清單；

？茺調試期間的維修、保養記錄；

？茺移交尾項清單及處理計劃。

3.2.2 制定編寫指南

移交接產工作準備期間，總包方應根據業主文件需求確定文件包模板，同時制定編寫指南，規定各章節編寫要求，保證文件包的規范性和一致性。

3.2.3 建立審查通道

通過建立制度，總包方應根據調試進度逐步開展文件資料的準備，并在系統調試完成后的兩周內按照模板要求提交移交文件包送業主相關部門審查，審查意見須認真答復并及時處理。

3.3 系統設備實體移交管理及優化

設備實體移交是系統移交的核心和重點，業主須對所移交系統及設備的質量、狀態有一個全面且細致的了解，明白系統設備所存在的缺陷問題所在。而這與相對緊張的移交時間是相悖的，這就需要提前做好功課。

3.3.1 制定提前介入計劃

根據已發布的系統TOM移交計劃，制定提前介入計劃。各專業指定系統負責人，于TOM計劃移交時間點前1個月啟動跟蹤介入工作。同時業主須時刻關注并向專業科室通報EESR【8】（設備安裝完工報告）情況及調試進度，各專業適時調整跟蹤介入計劃。

介入工作可以采取跟蹤系統設備調試、定期現場巡檢等方式開展。

3.3.2 深度參與調試 掌握設備信息

在完成維修準備工作的同時，深度參與調試工作也是有必要的。各專業選派人員參與系統調試，掌握調試第一手信息，參與過程中做好問題記錄及經驗反饋工作，為移交接產工作提供依據，同時注意個人動手能力的提高，為接產后維修實施做準備。

3.3.3 制定設備檢查清單及I、II類項分類原則

以往的現場檢查往往具有一定的隨機性，檢查人員并不十分明確檢查方向。為此業主維修部門須制定細致的設備檢查項目清單，明確每一類設備應關注的重點問題，同時明確哪些為I類項，使檢查內容更具體、更具可操作性。

3.3.4 系統聯檢前組織預聯檢

一次聯檢發現的問題有限，除了提前跟蹤和參與調試外，業主還應在正式聯檢前組織專業科室開展預聯檢工作，熟悉移交邊界及現場情況并簡單記錄問題，為聯檢提供指導，同時也是一次實戰的人員培訓。

3.4 備品備件及專用工器具移交

備品備件及專用工器具數量巨大，清單繁雜。移交時需要驗證清單的正確性、完整性，驗證實物與清單的一致性，驗證實物倉儲及保養的規范性，同時對需要定期送檢的工器具還要驗證其有效期。

4 總結及展望

EPC模式運作時間不長，體系仍需完善，但總體上講，這種專業化的建造模式對企業發展是十分有利的，專業化既能提高效率、保證建設工期，又能為人員專業化培養提供平臺，同時也為未來更大范圍的技術出口創造了可能。

[責任編輯：張濤]