當代民營企業(yè)人力資源“困境”培訓模式思考

內(nèi)容摘要：當代中國，眾多民營企業(yè)紛紛將人力資源培訓作為企業(yè)提高工作績效的重要管理手段，但是企業(yè)培訓價值轉(zhuǎn)換難以實現(xiàn)不斷困擾著中國民營企業(yè)。為此，筆者從中國民營企業(yè)人力資源培訓現(xiàn)狀分析入手，提出了困境培訓方法。筆者通過解釋困境培訓的內(nèi)涵，闡述困境培訓的實施步驟，并希望通過介紹困境培訓在實施過程中應該注意的幾個問題，以解決民營企業(yè)在實施人力資源培訓中難以實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)化的問題。

關鍵詞：民營企業(yè) 困境 培訓 實施

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

近年來，眾多民營企業(yè)家們紛紛認識到自我學習及提高的重要性。但經(jīng)過實踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)績效改進卻沒有明顯的效果。究其原因，大多數(shù)民營企業(yè)家們認為培訓需求定位不準，培訓課程設計針對性不強，培訓教師選拔不合理，特別是培訓效果評估與控制方法不科學和相關培訓制度執(zhí)行不到位等。而這些問題在現(xiàn)實企業(yè)管理實踐中得到多方面、多角度的調(diào)整與處理，但培訓價值化的問題仍然未得到較好解決。筆者根據(jù)多年參與企業(yè)培訓實踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)培訓價值轉(zhuǎn)化關鍵在于培訓形式選擇是否符合被培訓者的現(xiàn)有學習習慣和行為模式。對中國民營企業(yè)而言，被培訓對象學習習慣多數(shù)呈現(xiàn)被動性、功利性和無目標性等特征，直接導致其學習習慣與行為模式改變起來異常困難，進而造成企業(yè)培訓形式選擇的艱難性。為此，筆者提出“困境”培訓模式，希望對民營企業(yè)實現(xiàn)培訓價值轉(zhuǎn)化提供思路。

“困境”培訓的內(nèi)涵

“困境”從字面上理解，就是困難的處境。它顯示出由于外界環(huán)境變化將引致更多問題的產(chǎn)生，而解決與化解問題的難度開始不斷加大。對于陷入其中個人或者團隊的綜合素質(zhì)與能力要求日益增高。其具體內(nèi)涵主要涉及工作與生活兩個方面，本文主要關注工作“困境”。工作困境在企業(yè)管理實踐中的獨特屬性多體現(xiàn)在以下幾個方面：一是難以回避性。工作困境的難以回避性體現(xiàn)于常規(guī)環(huán)境被打破，比如關鍵的政策與制度的變遷，關鍵人與事的變化等。環(huán)境變遷只能直接面對并對自身及時給予調(diào)整?；乇芡粫е颅h(huán)境的進一步惡化。二是系統(tǒng)性與隨機性相結(jié)合。工作困境系統(tǒng)性多起源于宏觀政策環(huán)境變化與行業(yè)市場環(huán)境的變動。工作困境隨機性多產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化。相對而言，面對隨機產(chǎn)生的工作困境相對較為容易，而面對系統(tǒng)產(chǎn)生的工作困境相對困難。三是綜合性與單一性相結(jié)合。工作困境的綜合性體現(xiàn)在多部門、多階層的協(xié)作與參與。而單一性多體現(xiàn)在個別部門與人員參與。四是機會性與風險性并存。及時識別與解決工作困境，將為企業(yè)可能帶來新的發(fā)展機遇。而忽視與逃避工作困境，有可能為企業(yè)帶來更大的綜合風險。

綜上，“困境”培訓是通過對工作困境的分階層類別設計，實施培訓導師參與跟蹤制度，將培訓與實際工作進行高度融合，把被培訓者角色轉(zhuǎn)換為自我培訓者角色，將工作困境問題解決直接轉(zhuǎn)化為培訓對象的價值經(jīng)驗與價值教訓，逐步改變培訓對象的學習習慣與行為模式，從而實現(xiàn)培訓效果價值化的人力資源培訓模式。

“困境”培訓的實施步驟

從以上“困境”培訓的內(nèi)涵分析可以看出，“困境”培訓實施主要包括不良現(xiàn)象分類、收集與分析；工作困境的分類設計；培訓導師的選擇；培訓方法的選擇；培訓效果評估與強化五個步驟。其中工作困境的分類與設計是關鍵，它對于這一模式價值有效轉(zhuǎn)化具有重要意義。在這里值得提出的是，“困境”培訓不能完全獨立于傳統(tǒng)培訓模式，但卻有自我獨特的要求。

（一）不良現(xiàn)象分類、收集與分析

在傳統(tǒng)培訓模式中，培訓需求的收集與分析往往是培訓目的形成的來源。在實際操作中，企業(yè)培訓需求往往來自于高層領導的要求。部分企業(yè)實施培訓前，也會通過個人訪談法、集體座談法和問卷調(diào)查法等方式對培訓對象進行培訓需求調(diào)研。而對于“困境”培訓，則主要關注不良現(xiàn)象收集與分析。所謂不良現(xiàn)象指在工作中出現(xiàn)的不正常的情景。它綜合表現(xiàn)為參與者工作態(tài)度、工作方向、工作方式、工作方法等多方面。不良現(xiàn)象又區(qū)分為常規(guī)不良現(xiàn)象與例外不良現(xiàn)象。而常規(guī)不良現(xiàn)象主要是指在常規(guī)工作職責履行過程中出現(xiàn)的異常狀況。它主要體現(xiàn)于基層員工工作態(tài)度和工作能力。而例外不良現(xiàn)象是指在特殊情況發(fā)生時，在處理過程中出現(xiàn)的問題現(xiàn)象。在實際操作中，可分為三類：A類例外不良現(xiàn)象，它主要指參與處理者為基層、中層和高層，涉及企業(yè)三階層，它主要體現(xiàn)于基層員工、中層干部、高層領導的綜合工作素質(zhì)與能力；B類例外不良現(xiàn)象，它主要指參與處理者為基層、中層，涉及企業(yè)二階層，它主要體現(xiàn)于基層員工、中層干部的綜合工作素質(zhì)與能力；C 類例外不良現(xiàn)象，它主要指參與處理者為基層，涉及企業(yè)單一階層，它主要體現(xiàn)于基層員工的綜合工作素質(zhì)與能力。綜上，企業(yè)人力資源部應從常規(guī)不良現(xiàn)象和A、B、C三類例外不良現(xiàn)象進行收集。在收集時，應按照發(fā)生的背景、時間、地點、參與人、事件內(nèi)容、處理方案、后果描述七要素進行描述。并對該不良現(xiàn)象按照工作態(tài)度、工作方向、工作方式、工作方法四方面進行分析，基本得出問題點，為困境培訓的開展提供方向與目標。

（二）工作困境的分類設計

這一步驟需建立在對不良現(xiàn)象的分類、收集與分析基礎上完成。具體分析為：

首先，對于常規(guī)不良現(xiàn)象的困境設計應體現(xiàn)在工作職責的細化上。一般而言，其設計的事件可以與常規(guī)不良現(xiàn)象保持一致或相似。但值得注意的是，事件參與者應該單一，責任承擔主體也應該單一。由于導致常規(guī)不良現(xiàn)象的原因主要來自于崗位責任人的工作態(tài)度和工作能力。實際上，工作態(tài)度才是關鍵。如何改變崗位責任人工作態(tài)度不在于經(jīng)常去灌輸“心靈雞湯”的理論，而在于不斷工作教訓導致其責任心的不斷加強。這種“不得不”的工作責任態(tài)度加強，顯然是被動形成的，但確實是卓有成效的。因此在設計此類現(xiàn)象困境時，在設計事件后果處理方面應該尤其嚴厲，并且事前說明，事后嚴格執(zhí)行。教訓的記憶深刻度才會不斷加深，培訓效果才會明顯。培訓對象的工作態(tài)度轉(zhuǎn)變才會持續(xù)實現(xiàn)。但值得一提的是，此類困境培訓要保持常態(tài)化，這樣才會讓被培訓者“習慣成自然”。

其次，對于C 類例外不良現(xiàn)象的困境設計必須以C 類例外不良現(xiàn)象為依據(jù)，偏重關注基層員工在工作中如何處理原則性與靈活性的關系。特別面對顧客，如何在堅持制度前提下，又讓顧客得以滿足。此類現(xiàn)象原因多數(shù)產(chǎn)生于基層員工處理特殊事件缺乏相應的方法。因此，在困境設計時，應給員工多次處理的機會或者多次自我調(diào)整機會。培訓導師可以作為“隱形”員工對培訓對象進行適時的建議，促使其合理調(diào)整。從而實現(xiàn)培訓價值。如果沒有培訓導師，可以要求部門領導完成此項工作。但困境事件的克服必須是培訓對象自我完成，而不是越俎代庖。

再次，對于B類例外不良現(xiàn)象的困境設計應該以B類例外不良現(xiàn)象分析結(jié)果進行事件重新設計，關注部門團隊意識與執(zhí)行力、部門內(nèi)外協(xié)調(diào)力。此類事件設計關注點是部門經(jīng)理。也就是企業(yè)中層管理者。在困境設計時，應考慮困境解決的難度。一般而言，可分為單部門參與內(nèi)部困境、兩個部門參與困境、多部門參與困境。在實施過程中，要按照由簡到繁的原則逐步進行。培訓導師作為企業(yè)顧問進入該部門，共同面對與處理困境。困境設計是否有價值關鍵在于事件本身與干部職權(quán)的配合度。對于配合度不高的困境事件有可能導致干部難以處理。比如，事件與現(xiàn)有企業(yè)相關制度有所沖突。

最后，對于A類例外不良現(xiàn)象的困境設計應該以A 類例外不良現(xiàn)象發(fā)生背景與引致后果為依據(jù)，對由于外部環(huán)境變化引發(fā)企業(yè)適應力變化事件為核心加以設計。關注企業(yè)戰(zhàn)略判斷能力與高、中、基層的配合能力。此類困境設計是企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力的真實體現(xiàn)。一般而言，此類困境設計難度為最大。一般是由外部專業(yè)管理咨詢公司完成。但值得提出的是，該困境設計不能離開企業(yè)在行業(yè)中的市場地位和行業(yè)發(fā)展的背景。特別是企業(yè)本身的資金實力和人才配備狀況。在具體設計中，應該考慮企業(yè)短期資源與戰(zhàn)略如何調(diào)整、企業(yè)中期資源與戰(zhàn)略如何調(diào)整和企業(yè)長期資源與戰(zhàn)略如何調(diào)整等內(nèi)容。培訓導師往往以企業(yè)戰(zhàn)略顧問進入企業(yè)，與企業(yè)高層共同面對與處理困境。

從總體上而言，除了常規(guī)培訓現(xiàn)象困境設計外，其他類型的困境設計必須遵循由易到難的設計過程。所有困境設計要素應包括發(fā)起人、事件背景、完成時間、地點、參與人、事件內(nèi)容、處理方案、指導人和效果評估九要素。困境事件必須與實際工作直接相關，困境事件處理的績效納入?yún)⑴c人工作績效考核，并與工資薪酬直接掛鉤，保證困境培訓價值實現(xiàn)。

（三）培訓導師的選擇

在以困境事件為背景下的培訓實施過程中，培訓導師角色發(fā)生了巨大變化。他主要承擔引致事件外在發(fā)生者、事件處理參謀者和事件處理監(jiān)控者等多個角色。培訓導師從根本意義上而言，他不是一個人，而是一個團隊構(gòu)成。這個團隊不同人在不同困境事件中扮演著不同角色。當然，并不是所有困境培訓都需要培訓導師的參與。比如對于常規(guī)現(xiàn)象困境事件培訓則不一定出現(xiàn)培訓導師。培訓導師團隊分工與素質(zhì)能力要求要適合事件本身。一般而言，對于常規(guī)現(xiàn)象困境事件培訓與C 類例外不良現(xiàn)象的困境事件培訓對培訓導師素質(zhì)要求較低，而對于A、B類例外不良現(xiàn)象的困境事件培訓對培訓導師素質(zhì)要求較高。培訓導師是否具備相應行業(yè)企業(yè)工作經(jīng)歷與實踐經(jīng)驗是衡量其素質(zhì)的關鍵指標。其理論素養(yǎng)也不可忽略。

（四）培訓方法的選擇

整個困境培訓法是根據(jù)困境事件設計的，通過事件發(fā)起、事件協(xié)商與處理、事件處理過程監(jiān)控和效果評估四部分所構(gòu)成。它將培訓事件直接融入工作環(huán)境，對培訓對象而言，對于培訓任務與工作任務在現(xiàn)實操作中難以區(qū)分，處理方式與方法都實現(xiàn)現(xiàn)實化，杜絕案例事件虛擬化。用設計好的實際工作實施訓練與培訓，這才能從根本上形成學習緊迫性，充分調(diào)動培訓對象主動參與性，從而使得培訓的有效價值實現(xiàn)。

（五）培訓效果評估與強化

由于困境培訓與實際工作高度融合，工作業(yè)績本身就體現(xiàn)培訓效果。與此同時，由于困境培訓監(jiān)控的常規(guī)化與動態(tài)化，也促使培訓對象在工作中作為自我培訓者進行自動調(diào)整，保證培訓績效的動態(tài)自我強化。個人學習習慣和行為模式也得到相應改變與提高。

實施“困境”培訓應注意的問題

首先，實施“困境”培訓的主體是民營企業(yè)家，而企業(yè)人力資源管理部門是核心的執(zhí)行部門。民營企業(yè)家根據(jù)企業(yè)的眾多不良現(xiàn)象，從企業(yè)戰(zhàn)略層面實施甄選與分類。按照出現(xiàn)的頻率和對企業(yè)影響程度一般分為四類（見圖1）。企業(yè)人力資源部門將惡性不良現(xiàn)象、重度不良現(xiàn)象優(yōu)先設計困境，進行專題培訓，并且及時實施。對于普通不良現(xiàn)象、輕度不良現(xiàn)象設計相應困境，實施常規(guī)培訓。但在具體實施過程中，對于發(fā)生不良現(xiàn)象的部門與人員應判斷清楚，困境培訓參與人員必須應具備針對性。

其次，“困境”培訓的實施往往是隱形的。這也是與傳統(tǒng)培訓有根本區(qū)別的。在傳統(tǒng)培訓模式中，所有培訓對象都十分清楚這是培訓，而不是工作。而在“困境”培訓模式中，培訓實施環(huán)境就是現(xiàn)有的工作崗位，培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全一致。培訓對象分不清是培訓還是工作。培訓任務與工作任務高度融合，正是這種隱形的培訓模式，讓培訓對象在工作中接受培訓，逐步改變自身學習習慣和行為模式。

再次，“困境”培訓出現(xiàn)培訓任務往往具備突發(fā)性的特征。這些突發(fā)性任務必須依靠企業(yè)行政管理力量來強行加以執(zhí)行。很多任務更多是由企業(yè)高層來具體發(fā)布與實施的。需要注意的是，培訓價值轉(zhuǎn)化本身是來之于企業(yè)合理“逼迫”。只有不斷良性的“逼迫”，培訓任務與工作任務才會有效融合，培訓效果才會逐步顯現(xiàn)。

最后，“困境”培訓的價值實現(xiàn)取決于企業(yè)績效評估制度的合理性。換句話講，企業(yè)有效的績效評估制度是培訓價值實現(xiàn)的重要前提。企業(yè)只有建立以責任為核心的合理階層績效評估體系，“困境”培訓才能有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)績效。

參考文獻：

1.曾仕強.管理思維[M].東方出版社，2005

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