中國民營快遞企業如何加快做大做強

■　王桂花　江蘇經貿職業技術學院

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中國民營快遞企業如何加快做大做強

■王桂花江蘇經貿職業技術學院

本文受江蘇省“青藍工程”和“333工程”資助（蘇教師2012.39號）。

隨著全球經濟和移動互聯網的快速發展，快遞已成為人們工作和生活不可或缺的服務，成為異軍突起的新興現代服務業。同時，“一帶一路”、自貿區建設、跨境電商綜合試驗區等利好政策，以及“互聯網+”和電子商務的快速發展，也為中國快遞業發展全球戰略提供了商機。盡管如此，中國民營快遞業因長期陷在“價格戰”的囧境中，其國際競爭力還十分有限。如何加快縮小與國際快遞的差距，如何做大做強，是當前中國民營企業普遍面臨的共同問題與挑戰。

一、中國民營快遞企業發展現狀

表1 2007-2015年中國快遞業務量表（億件）

自中國郵政1980年開創了快遞服務之河以來，中國快遞業經歷了快速發展的階段。尤其是2005年底中國兌現入世承諾將中國物流市場對外開放以來，國際快遞巨頭紛紛進駐中國，帶動了中國快遞業的快速發展。縱觀2007年至2015年國內與國際快遞業務量及占比（見表1所示），國內快遞市場發展迅猛，民營快遞企業成為中國快遞快速增長的重要力量。

隨著國家“互聯網+”戰略的深化，“互聯網+快遞”正釋放出巨大活力，快遞市場格局發生顯著變化。當前中國物流市場逐漸形成了三級分化格局：一是外資快遞企業，以UPS美國聯合包裹快遞公司和聯邦快遞等為代表，主要向國際快遞市場的高端物流發展和延伸，2014年業務量完成1.4億件，占比1.0%，實現業務收入204.2億元，占比10.0%。二是國有快遞企業，以中國郵政、中鐵快運等代表，高端和低端物流業務均有涉及，占有一定的國際快遞業務和國內快遞業務份額，2014年快遞業務量完成18.7億件，占比13.4%；實現業務收入300億元，占比14.7%；三是國內民營快遞企業，以順豐和“四通一達”為代表，主要向低端物流發展，2014年快遞業務量完成占119.5億件，占比85.6%；實現業務收入1541億元，占比75.3%。從2011年的24.8億件到2014年的119.5億件，民營快遞業務量實現了近381%的增量，近幾年民營快遞市場份額持續提升。2014年，中國快遞業務量達到了140億件，躍居世界第一，而僅中國民營快遞業務量就達到了119.5億件，中國民營快遞已成為世界快遞業的“大塊頭”。

二、中國民營快遞企業與國際快遞企業之間存在的差距

（一）企業主體規模及收益率方面的差距

國內快遞業的快速增長帶動民營快遞企業的快速發展和完善，但是目前國內民營快遞企業處于價格戰的競爭之中，存在很多問題和發展瓶頸，尤其與國際快遞企業之間還存在著很大差距，很難向高端物流發展。中國民營快遞企業主體規模小、實力參差不齊，對內存在著價格戰、惡性競爭、郵政快遞的排斥等問題，對外又面臨著外資快遞的沖擊，舉步艱難。據估計，我國現有大大小小的民營快遞公司3萬多家，從業人員達到100萬人。2014年，國內民營快遞巨頭順豐和世界物流巨頭UPS的運營數據顯示，順豐員工是UPS員工的1.19倍，但是UPS的業務量卻是順豐的2.53倍，營業額是順豐的10.18倍，平均收益是順豐的4.03倍?？梢?，中國民營企業無論在規模、收益等方面和國際物流巨頭仍有很大差距，中國民營企業規模普遍偏小、資本積累不足，導致對市場的選擇性也較小。比如：在貨物流通方面，由于資金缺少，民營快遞一般選擇公路運輸，擁有飛機等交通工具的EMS和外資快遞在國內的物資流通方面則有更大的選擇余地。

（二）信息技術與業務集成方面的差距

與國際快遞企業相比，國內民營快遞企業在信息跟蹤、貨物監控、支付、收取、運輸資源、安全保障等技術方面與國際快遞企業還有很大差距。通過UPS和順豐的技術數據（見表2）比較可以看出，中國民營快遞企業還需在技術上盡快強化。同時，中國民營企業在業務方面也顯落后。目前選擇快遞企業官方網站進行快件單號查詢的顧客很多，但網上下單的比例不高，這兩年民營快遞企業網站雖也逐漸完善，陸續開設并逐步完善網上下單、計費、取件的功能，著手進行信息及業務的集成，但與主要以網上下單、收攬業務的國際快遞公司相比，國內民營快遞企業信息技術和業務集成主要以人工下單、收單為主，信息處理相對滯后，主要以信息跟蹤功能為主，公司網站充其量不過是個宣傳窗口，而且這種宣傳途徑成本高、效果收效甚微。

（三）服務質量和員工素質方面的差距

國際快遞公司非常重視客戶服務水平，注重服務手段和細節，如UPS一直秉承“想您所想，為您服務”的服務理念，完善運輸服務、結算、跟蹤、退件等服務細則，拓展合同物流、整合技術、發展行業物流等業務。UPS企業文化倡導團隊精神，強調相互幫助、相互信任，他的每個員工都明白：自己所擁有的，不是一個飯碗，而是一項事業。國內民營快遞企業大多以降低成本為中心，員工素質和服務水平低下，投訴率居高不下。以“高價格、高服務水平”著稱的順豐速遞，其服務主要側重完善服務產品方面，在退件、退費方面仍有諸多待完善之處，如他規定的退費方式是“月結客戶運費在下一期月結賬單中抵免；非月結客戶可獲贈以短信形式發送的順豐電子券，可用于抵免下一次寄件的同額運費?！蓖瑫r在企業文化和人員管理方面也不盡人意。2015年10月國家郵政局收集的消費者申訴數據顯示：快遞有效申訴占總有效申訴量的98%，主要集中在投遞服務（占41.6%）、延誤（占25.5%）、丟失短少（占17.8%）、損毀（占9.1%）等問題。其中，申訴率排在前5名的都是民營快遞企業，且高達20%左右；國有和外資企業的申訴率雖然也有但比較低，如郵政快遞（占6.91%）、UPS（占4.95%）、DHL（占1.29%）。當前中國快遞從業人員參差不齊，整體素質和服務意識普遍不高，長此以往就會給公司帶來形象不佳的印象，不利于中國民營快遞業的可持續發展。

（四）產業鏈及物流服務開發方面的差距

長遠來看，隨著“互聯網+”和電子商務的快速發展，快遞的信息化、集中化、綜合化、自動化將是行業趨勢，打造綜合性產業鏈為電商提供更好的服務將是大勢所趨。國際快遞公司以客戶服務為中心，在不斷為客戶提供定制服務中逐步擴展產業鏈、開發高端物流服務。聯邦快遞和UPS，除了快遞業務以外，更加趨向綜合服務能力，為此他們一直致力于健全和完善整個快遞產業鏈，變成大的綜合服務體，為客戶提供全方位的或定制化的增值服務。如聯邦快遞有限時服務、次早達、次日達、隔日達、到付件業務等特色服務。但國內民營快遞企業受長期的價格戰的影響，公司業務主要以提供低端物流服務為主，以低價“多攬、多收、多送”為主，普遍存在“短視”行為，缺乏產業鏈的整合優化和增值服務，致收益甚微。目前我國每年的快遞業務量和收入、快遞從業人員、快遞汽車、快遞網點等都在銳增，然而快件平均單件收益卻在降低。民營快遞企業一直擁擠在低端快遞市場競爭，無暇顧及產業鏈的整合與增值服務的開發。低端快遞服務市場的“微利化”、甚至“無利化”使得處在同質化競爭、規模小的民營快遞企業面臨更加嚴峻的優勝劣汰的挑戰。

（五）社會責任履行方面的差距

外資快遞企業普遍將履行企業社會責任作為公司戰略的重要部分?？爝f企業在取得良好的經濟效益同時必須承擔相應的社會責任，為促進地方經濟社會發展、方便人民群眾生活、社會安置就業均做出了積極而努力的貢獻。UPS認為,一個不具備社會責任感的公司，就無法真正成為一家關注消費者利益和股東利益的公司。UPS每天都在努力提高社會效益，致力于將產品送到客戶手中的過程中減少碳排放；定期發布企業社會責任年度報告和可持續發展報告，將履行企業社會責任納入公司發展戰略?！岸究爝f”事件迫使國內快遞開始重視和關注企業社會責任。如優速快遞從2012年開始投入到社會的公益事業當中去，通過愛心捐贈、抗震救災、公益活動等實際行動傳遞正能量。與國際快遞企業普遍重視企業社會責任、注重打造企業形象相比，我國民營快遞企業間長期炙熱化的低價競爭致使問題頻繁、社會責任意識薄弱，尤其是快遞快點網點的迅速擴張、管理粗放、服務質量和執行力差，加之人員素質和服務水平跟不上，嚴重影響了快遞企業的聲譽和品牌效益，制約了快遞企業的可持續發展。

三、中國民營快遞企業做大做強的主要路徑

（一）更新企業的發展理念，加快拓展海外市場

中國民營快遞企業應更新企業的發展理念，停止打“價格戰”，重新找準企業發展定位，拓展海外市場，努力提升企業可持續發展能力。其一，更新市場開拓的理念和策略，改變當前“你死我活”的國內競爭理念和做法，挖掘自己的特長資源，充分利用互聯網技術，大數據技術尋找合作伙伴，與跨境電商結盟，借鑒沃爾瑪與寶潔合作經驗，走資源整合、互惠共贏的發展路徑，加入全球分工，積極拓展海外市場。其二，更新企業管理理念，尋找新的利潤點，如通過加入跨國供應鏈，與國際市場接軌，尋求新的增長點；如聯邦快遞開創的PSP（People Service Profit，員工——服務——利潤）的管理理念，將員工作為資源，制定了一系列的員工培養計劃，使員工在良好的環境中開心工作，為客戶提供更好地服務。其三，更新員工管理理念，克服當前把員工看作成本，一直致力于人工成本的降低的傳統做法，學習聯邦快遞、UPS等快遞巨頭在員工管理上的新理念和模式，轉變“員工是成本”的理念，樹立“員工是客戶”、“員工是資產”的創新理念，把員工當作客戶、資產進行投資，善待員工，為員工創造良好的工作環境，激發員工為公司創造價值，構建企業與員工的雙贏發展模式。

（二）應用先進技術，加強線上線下的結合

在業務處理上，國內快遞企業普遍以線上信息跟蹤、線下人工處理為主，而國際快遞巨頭為公司提供了比較完善的信息平臺和管理，尤其以公司網站為主要的業務窗口，以全方位的信息服務提高客戶服務水平，信息和業務集成性高，實現的線上線下的完美結合，而且線上下單和處理快遞及時。如UPS網站除了具備信息追蹤之外，更加注重“開立發貨賬戶”、“創建貨件”、“計算時間和費用”、“安排取件”、“預定包裝物料”以及“結算與支付”等業務辦理的便利性。國內快遞企業應借鑒快遞巨頭的信息平臺建設經驗，當務之急就是完善網上業務窗口，提高線上下單的便利性，并加快線上下單的處理。同時，創新信息化的業務處理模式，加強標準化管理，使線上線下處理一個標準，加大取件、收件的計劃和排程，最大程度地提高快件處理效率，如利用快遞100API自動地修改運單的簽收狀態和簽收時間，即可快速地、精準地生成對賬單，輕輕松松對帳。

（三）創新跨境電商物流模式，加快海內外并購，培育新快遞主體

近幾年，國內快遞業競爭激烈，行業年利潤率逐年下滑。中國民營快遞市場急需遵循國家郵政局頒布的《關于快遞企業兼并重組的指導意見》，加快并購，實現優勝劣汰，大力支持和發展混合所有制企業，力圖在5年內，培育出一批具有較強國際核心競爭力的大型快遞企業。隨著“互聯網+”、“跨境電商”的興起，阿里巴巴、亞馬遜、京東、小而美等業務開始面向全球，隨之相配套的物流快遞也應面向全球，加快海內外并購，發展和培育以網上網下相結合的全新的快遞企業主體。中國快遞企業應借助境外物流大幅增長的市場機會，啟動“快遞向外”工程，學習中外運、渝新歐、甘肅中歐國際不斷創新跨境電商物流模式，加快國際并購步伐，開發國際快遞、國際航運、國際海空綜合貨代、高端專業物流等業務，向國際市場擴張，進行高層次的企業并購，在全球范圍內配置資源，成為真正的跨國快遞公司。

（四）創新企業治理和服務模式，向高端物流進軍

國內快遞公司主要業務普遍集中在小件包裹快遞上，單一的服務模式導致競爭白熱化，陷入了價格戰的惡性循環。國際快遞巨頭則習慣在激烈的競爭中另辟蹊徑，找準了自己的特色和定位，并紛紛把業務的觸角向更廣闊的物流與供應鏈延伸，滿足更多顧客多樣化的服務，完成了從單純的包裹快遞商向綜合供應鏈公司的轉型。無論是UPS還是其他快遞巨頭，都在取得規模效益的同時形成了可持續發展模式。國內快遞應該學習國際快遞巨頭發展經驗，著手改變傳統的粗放治理和單一服務模式。一方面找準自己的特色和定位，在基礎服務的基礎上利用自己的優勢和特色，為客戶提供多樣化的服務，向高端物流進軍；另一方面要向國際快遞巨頭學習，創新企業治理模式，側重服務和長遠效益，實施精細化管理，實現從粗放式治理向集約化模式發展的轉變，徹底擺脫“低價格、低服務、低收益”的尷尬境地，構建“便捷高效、技術先進、服務優質”的快遞服務體系。

（五）積極履行企業社會責任，形成了可持續發展模式

當前多內快遞企業社會責任的缺失已經嚴重影響了企業形象和競爭力，國際快遞巨頭率先推出環保和可持續發展項目，在創造經濟效益的同時積極餞行企業社會責任，定期發布可持續發展報告，塑造企業良好形象和核心競爭力。如FedEx公司推出的可持續發展新項目Earth Smart，標志著FedEx將以可持續發展為目標，推動公司員工、客戶、商業合作伙伴及社區團體共同努力，進一步拓展了可持續發展活動的廣度和深度。DHL、UPS又相繼推出環保牌，招攬客戶。如DHL推出“綠色快遞”服務項目，為客戶提供碳中和以及低碳運輸服務。UPS引入104輛國IV環保型車，用于支持物流與快遞項目及日常運輸任務。快遞行業采用環保車勢在必行，國內快遞企業應該借鑒國際巨頭的環保做法，節能減排，減少快遞成本的負外部效應，切實履行自身的社會責任，塑造良好的企業形象，形成可持續發展模式?！?/p>

doi:10.3969/j.issn.1003-5559.2016.03.009