航天企業扁平化、混合型組織結構優化設計研究

◎上海機電工程研究所 陳丹淇 余文昀 周波華 鄒定玉 張紅

航天企業扁平化、混合型組織結構優化設計研究

◎上海機電工程研究所 陳丹淇 余文昀 周波華 鄒定玉 張紅

組織結構是企業為達到共同發展目標而逐步形成的權責角色結構，組織結構設計的好壞將影響戰略的實施和規劃的落地，并最終影響企業的生存與發展。面對世界局勢的深刻變化和航天技術的迅猛發展，作為事關國家戰略安全與利益維護的航天企業，必須肩負起“發展航天事業、建設航天強國”的重任，必須不斷解放思想、與時俱進，建立一套適用于航天企業發展的組織結構，釋放組織活力，激發組織潛能，不斷適應復雜多變的國際形勢和空前激烈的市場競爭。

一、常見組織結構基本形式

傳統的組織管理形式主要有4種類型，即職能型、事業部制、矩陣型和網絡型。

職能型（U型結構）為直線型組織結構，最大優點是能促進知識和技能的深度發展，促進組織實現職能目標，適用于縱向條線的綜合管理，但這種結構會導致部門間橫向協調較差，對環境的反應速度較慢。

事業部制（M型結構）為分權式組織結構，最大的優點是能夠在保持相當小規模的前提下，適應不確定環境的快速變化，為客戶提供優質服務，促進各職能間的高度協調，但該結構不利于能力的縱深發展和技術的專業化，跨產品線協調較差。

矩陣型是按職能和產品2個維度形成的橫縱交叉式組織結構，該結構可以滿足客戶提出的雙重要求，使資源在不同產品線之間靈活配置，適用于擁有多種產品線的中等規模的組織，但是因存在雙重職權關系，會出現大量的會議協調和權力平衡問題，對組織中人員的技能要求很高。

網絡型由若干活性結點組成的有機網狀系統，最大優點是使組織能在全球范圍內獲取人才和資源，用最小的成本拓展經營業務范圍，能夠迅速應對需求變化，進而提升利潤價值，但需要花費大量精力經營管理與合作伙伴的關系，網絡結構的成敗由合作各方共同決定，會提升組織的風險。

二、航天企業及其組織結構特點

1．航天企業的特點

航天企業肩負著加快我國國防現代化建設、促進國民經濟發展的歷史重任，主要特點如下：

一是技術覆蓋面廣、復雜程度高。航天是多學科、多門類高度融合的系統工程，其產品設計包含研究、設計、試制等工作，呈現出多層次、多部件、多組件并進和計劃頭緒多、結構緊密的特點。

二是質量與可靠性保證要求高。航天企業的重要特征是嚴格的質量要求和可靠性保證。為了提升產品保證能力，航天企業必須建立質量管理及產品保證體系，強化各項標準規范在型號研制中的有效落實。

三是系統性強、協作面廣。無論是導彈、火箭還是衛星，都是由航天系統主導、各方面分工協同研制而成的，其人力、智力與財力需求規模龐大，是跨領域、跨部門協同合作的工程項目。

四是多重用途、軍民融合發展。軍民融合是科技一體化發展的必然產物，航天企業應在強化軍用航天技術發展，不斷提升部隊的自動化、系統化能力的同時，強化軍用技術向民用技術轉化，推動民用航天發展，以提升我國的科技水平和國際地位。

2．航天企業組織結構的特點

經過多年的實踐與發展，航天領域逐步形成由總體設計單位、項目管理辦公室、總裝廠、分系統、配套單位等相關方緊密聯系在一起的大型工程項目生產聯合體，初步呈現出相互交錯的網絡化特征。但是從目前來看，網絡結構的整體能動性不高，組織效能受各方的研制和管理能力影響較大，外包質量管理形勢嚴峻，整個生產鏈條效能未能達到最優。

為適應多型號并舉、多任務交叉、總體任務激增的態勢，大部分航天企業的科研生產模式均從建立初期的職能型向矩陣型轉變，采用型號縱向、專業橫向的矩陣式管理模式，強化領域縱向的總體抓總能力和專業橫向的探索深度。但是，大部分企業的產品線與技術線并未有效分離，“一個型號一支隊伍”的模式沒有根本性改變，產品化研發未形成規模。同時，在項目管理過程中，產品線強、專業線弱導致產品資源重復配置的問題突出，產品隊伍間未實現經驗教訓充分共享，多專業協同能力受專業技能短板的影響較大。

隨著組織的不斷擴大、業務范圍不斷拓展，航天企業逐漸呈現組織結構臃腫、職能部門設置冗雜的現象，影響了企業戰略的整體實施，弱化了企業對市場的快速反應能力。

三、混合型組織結構優化設計

航天企業要實現跨越發展，一定要從根本上對組織結構進行優化和重構，以釋放生產活力。針對航天領域及企業自身發展的特點，筆者提出了混合型組織結構優化設計的方法，該結構以“快速滿足市場需求”、“釋放發展活力”、“靈活、高效”為原則，充分考慮職能型、事業部制、矩陣型和網絡型組織結構特點，構建基于系統工程的網絡型聯盟組織，推動基于產業化發展的矩陣式科研生產管理模式轉型，形成基于軍民融合的事業部制產業中心，建立基于綜合統籌的職能型集團管控，以推動組織效能提升，如圖1所示。

1．網絡型聯盟組織

由于航天產品的特點，單個單位或部門無法獨立完成一個復雜項目的研制和生產，必須形成一個高效運轉、靈活多變、公開透明的企業聯合組織，利用信息技術、合作協議快速形成網絡型聯盟組織。在組織內部，相關企業發揮各自優勢共同開發生產，并把產品迅速推向市場。

一要凝聚“核心技術”。在產業鏈合作背景下，必須強化企業的核心競爭力，依托核心技術攻關使企業占據不可替代的優勢地位，并以此為基礎尋求強強合作，形成強有力的聯盟組織，逐步樹立品牌，形成顯著的競爭優勢。

二要強化“減肥瘦身”。必須強化主輔分離，加緊分拆業務范圍，縮小企業規模，專注主業，充分發揮母子公司的核心推動和配套作用，以適應市場發展的需要。

三要建立“準入退出”。在供應商與合作方的選擇及管理上，一定要建立公開透明的良性機制，對于不合格供應方一定要建立黃牌預警、強化退出機制，打破集團、院所、軍民界限，構建高效、優選、快速運轉的企業聯盟，強化網絡型組織的良性運轉和高效互動。

2．矩陣式科研生產管理模式

圖1 航天企業混合型組織結構

面對激烈的市場競爭，航天企業必須瞄準國際國內一流企業先進的管理模式，通過系統性改革和調整推動科研生產管理模式逐步從以產品為主導的項目管理向“產品與技術并重”模式轉型，推動產品和技術兩條線的分離，構建基于市場需求的產品開發體系，推動企業實現跨越發展。

一要推動產品開發與技術開發分離。產品開發應面向市場需求，強調技術成熟度、低風險、快速產出和高收益；技術開發應為產品開發服務，強調核心競爭力、創新突破和反復試驗迭代，為產品開發提供成熟的貨架技術。

二要構建產品平臺和技術平臺。開發通用技術和產品，力爭用最少的平臺和產品滿足客戶群的廣泛需求，實現效益最大化；通過核心技術和關鍵技術突破推動產品及技術平臺的更新換代，提升核心競爭力，不斷超越對手，形成可持續發展動能。

三要實施人才隊伍分類管理。

打破“一個型號一支隊伍”的傳統思路，強化專業融合。設置專業代表，作為產品與技術之間的橋梁；設置專業設計師，打通專業人才的發展通道；設置專業主任，強化專業“高手”的把關和控制能力，打破發展的短板和瓶頸。

四要調整運營機制。引進市場機制，實行內部市場化，強化對流程的價值重塑，推動內部產品鏈上的價值流動，從根本上解決成本控制問題。

3．事業部制產業中心

黨的十八屆三中全會提出“推動軍民融合深度發展”，軍民融合已提升到國家戰略的高度，并逐步成為航天企業跨越發展的新的增長點。在市場競爭越來越激烈的大背景下，航天企業必須充分認識到發展的嚴峻形勢和“企業化、市場化”轉型的迫切需求，立足企業優勢產業組建事業部，構建技術轉化、產品孵化、資本運作和產業化發展平臺，打通技術、產品、產業化發展路徑。

一要構建適合于軍民融合的事業部。立足企業優勢產業，成立事業部，作為利潤中心獨立核算，逐步建立激勵和約束機制，擴大經營自主權，賦予其市場職能，打造優勢產業和主營業務，并完成優勢產業向民用市場的轉化和推廣。通過事業部的建立，將具備更加靈活的管理模式和更充分的自主權，對市場作出快速精確的響應，并在時機成熟時逐步成立公司，進而實行資產證券化。

二要推動資源有效配置。建立有效的運行模式，分層級推動產品、技術、人員、設備、材料等資源的共享，積極探索市場化激勵機制，暢通向民品進行技術轉化的途徑，釋放組織活力與動力。

4．職能型集團管控

不斷精簡優化職能部門設置和人員配備，逐步建設集決策支持、戰略引領、資源配置、財金管理、人才管理、質量管理、體系建設等于一體的小型集團化運營中心，強化職能部門在政策研究制定、流程優化設置、體系運行實施以及日常管理服務中的主體作用，實現戰略落實協同、資源配置優化及綜合管控集中，推進企業可持續協調發展。

基于系統工程理念的組織結構優化是航天企業進一步提升工作效率和運營效益的必然選擇，在發展過程中需要根據戰略需求、自身發展實際、市場變化情況、客戶需求乃至政治經濟政策等不斷進行動態調整和優化，以適應企業發展各個階段的需求。通過構建適用于特定環境與需求的混合型組織結構，驅動企業高效、快速運轉，激發員工的工作能動性，釋放發展的活力和激情，為航天企業肩負“中國夢、航天夢”的偉大使命構建穩固的組織保障。▲