軍工企業軍民融合項目市場化管理模式探索

◎北京航天長征飛行器研究所 何靜 逯軍 沈德峰

軍工企業軍民融合項目市場化管理模式探索

◎北京航天長征飛行器研究所 何靜 逯軍 沈德峰

軍民融合，就是將國防建設與經濟建設緊密結合起來，相互促進、相互借鑒、協同發展、共同建立國防科技工業新體系的過程。軍民融合旨在打破軍工產業與民用產業之間相互割裂的局面，實現技術共享、市場互通、

資源共用，以滿足國防和民用兩種需要。目前，推動軍民融合深度發展已成為深化國防和軍隊改革的重要任務之一，中央更是把軍民融合發展上升為國家戰略，從戰略高度顯現未來軍民融合發展的重要性。

我國軍工企業的主要客戶為軍方，科研和生產經費均由國家直接撥款，但目前軍方逐步將更多的高科技民營企業引入武器裝備承制的競爭中。據不完全統計，截至2015年底獲得武器裝備科研生產許可證的單位有2000余家，其中民營企業約占1/3。民營企業在國防科技工業領域發揮著越來越重要的作用，它們在信息技術、裝備制造、新材料、新能源、電子等許多領域的技術水平和研發能力均已超過了傳統軍工企業。與此同時，軍方積極推進軍品價格改革，在裝備采購環節將更加倡導競爭性采購，軍工企業在傳統常規武器領域將面臨更加殘酷的競爭。

一、國外軍民融合發展歷程

西方國家的軍民融合發展道路也是不斷適應時代發展需要的一個過程。冷戰時期，西方國家建立了龐大的國防工業體系，一直維持著軍民分立的工業基礎，每年的國防工業支出費用巨大。冷戰結束后，隨著世界戰略格局的變化及地緣政治的發展，西方國家的戰略也隨之發生了根本變化，原有的國防工業體系在一定程度上甚至制約著國家技術創新，對國防工業和國家經濟的貢獻度持續降低。20世紀80年代新技術革命以來，民用技術發展迅猛，在一些領域與軍用技術不相伯仲，甚至有超過軍用技術發展的趨勢。為了振興本國經濟，重新占領經濟建設的制高點，同時保持軍事上的優勢，西方發達國家都從自身實際出發選擇了各具特色的軍民融合發展道路，統籌協調國防建設和經濟建設，實現了一種資源、兩種效益產出的雙贏發展模式。

以美國為例，其軍民融合發展主要經歷了3個時期：

一是二戰后到冷戰結束（1945～1990）。

這一時期，美國實行“先軍后民、以軍帶民、軍民分離”的政策。以軍事需求為起點開展相關軍事領域的高新技術研發，從而促進整個社會的技術進步和國民經濟的發展。雖然為了支持本國取得軍事技術優勢，逐漸把國防工業的基礎從國有企業轉向了民營企業，但總體上仍然是軍民分離的態勢。

二是冷戰后到“9.11”事件前（1991～2001）。

這一時期，美國實行“以推動經濟發展為核心，軍民一體化”的政策。加強了經濟建設，削減了國防投入，軍用技術研發和國防工業建設被削弱。為了能繼續保持軍事強國地位，提出了軍民一體化的發展戰略，即國防采辦應加大對先進民用技術的利用。

三是“9.11”事件后（2002～至今）。

這一時期，美國實行“以保持軍事技術優勢為核心，軍民一體化”的政策。經費開始向國防建設傾斜，同時加大對敵對國家和恐怖組織的軍事打擊。2009年以來，美國在軍民一體化工業基礎上更加強調通過競爭充分引入民營企業，以深化軍民一體化戰略。

二、軍品型號項目管理模式

1．型號“兩總”負責制

由于系統高度復雜、使用技術密集、研制周期長、參與協調配套單位多等特點，軍品型號的研制管理體現的更多是系統工程的概念，即從戰略層面實施管理，實行從集團公司到研究院所、工廠的逐層任務分解管理模式。通過建立型號“兩總”系統開展具體型號項目的管理，其中型號總指揮（行政負責人）負責組織產品設計與開發策劃，綜合協調與本型號研制生產有關的資金使用分配、人員調配、物資協調等工作；型號總設計師（技術負責人）負責組織產品設計和開發策劃的技術工作，對型號設計和開發的技術方案、要求、問題處理的正確性負責，并開展技術協調。

2．型號研制實行程序管理

型號研制需要考慮的問題多，協調面廣，整個研制過程充滿極大的不確定性。軍品型號研制過程一般分為論證、方案、初樣、試樣、定型5個階段。軍品型號的項目管理以縱向研制過程為主線，圍繞每個階段不同的目標和工作范圍開展，每個階段有不同的管理側重點，管理對象也隨著研制過程的深入推進而逐漸發生變化。

三、軍民融合項目管理模式

由于軍民融合項目是依托軍品開展，并不能完全以市場化的方式管理，只能最大限度地突破軍品管理模式，探索合適的管理模式。

1．組織結構的選擇

傳統的組織結構有項目型、職能型、矩陣型3種。項目型是指以項目為牽引，所有工作緊緊圍繞項目開展，最終實現項目目標并產生相應的價值，采用的是項目經理負責制。職能型指以職能為基礎，以樹型結構的方式建立，資源按照職能進行分配，項目經理的級別低于部門經理，在推動項目進行時由于級別低于部門經理，對于跨部門合作、優良資源的獲取困難重重。矩陣型是綜合項目型和職能型的優點而誕生的一種管理模式。

軍民融合項目采用矩陣型組織結構。項目經理的主要職責是負責項目的總體把控，對項目進行實施與考核驗收，同時對項目的資金使用及項目組人員進行管理，并擬定整個項目團隊的獎勵方案。項目經理由級別與軍品室主任相當甚至更高級別的副總設計師來擔任，保證能夠調動相應的人、財、物等資源，項目成員由各個軍品室相關技術人員及職能部門相關人員組成。

矩陣型軍民融合項目組中，項目組成員要面對職能經理和項目經理2個領導。項目成員的考核由其直接匯報的職能經理負責，一旦某個項目沒有得到職能經理足夠的重視，項目組成員便會將其滯后于其它工作，降低了該項目開展的優先級，從而影響項目的進度。為此，保證項目經理對項目組成員的可調配性和項目組成員對項目任務的優先選擇性對整個項目的順利完成甚為關鍵。

2．管理流程的選擇

除了每個階段的研制任務外，始終貫穿于軍品型號研制全過程的還包括計劃管理、科研生產調度管理、質量可靠性管理等，共同保證型號研制進度、滿足質量要求，為此軍工企業會設立不同的部門如質量管理部、科研生產管理部等開展相關工作。

軍民融合項目的管理是依托于整個軍工企業的管理，而軍工企業內部的管理普遍是行政導向而非市場導向，注重過程而不注重效率。在日常工作運行過程中，需要層層請示匯報、層層審批，不能夠對市場變化作出及時的反應，導致軍民融合項目不可避免地存在管理成本高、管理程序繁瑣等弊端。在市場競爭壓力下，成本控制至關重要，為此可弱化偏重于服務軍品型號的管理部門在軍民融合項目上的管理職能，在不違反企業相關規定的基礎上甚至可以省略其管理流程，同時加強對市場行為的管理。

軍民融合項目的管理具體可歸口到經營部、財務部、人力資源部、法律部、質量管理部等相關職能部門。財務部負責項目經費的財務管理，就項目的經濟效益提出審核意見；經營部負責組織項目經濟運行分析、項目評審、項目完成情況的考核等工作；人力資源部負責項目組人員調配；法律部負責對項目立項和實施過程中形成的合同、招投標文件等法律文件的合法性、合規性進行法律審查，并提供法律意見；質量管理部負責項目的質量管控，并評估最終的質量效果。

3．前期論證階段管理

與軍品型號項目一樣，在確定實施之前需要對軍民融合項目的可行性進行科學、系統的論證。不同于軍品型號的立項偏重于技術指標，軍民融合項目立項報告要嚴格把握市場指標，以技術分析為基礎，要充分論證項目的市場前景、盈利水平。

軍民融合項目的可行性分析報告包含市場分析、競爭力分析、投資回報分析、風險分析等。由于軍品企業的任務多來源于國家，計劃指令性強，缺乏在市場競爭的經驗。為此，可行性分析一定要在充分調研分析的基礎上重點分析成本收益，合理估計利潤率。

4．項目實施階段管理

充分授權軍民融合項目組在項目實施階段各項管理權限，負責項目實施計劃制定、預算編制、市場開發、市場推廣、招投標、經費管理等工作。項目經理要合理評估項目的狀況，一方面嚴格控制成本開支，保證在批準的預算內完成項目，同時要合理平衡項目的時間進度和質量要求，避免為滿足進度要求目標而忽略質量控制導致的風險。

5．項目考核和激勵機制管理

建立較為靈活的軍民融合項目考核和激勵機制。獨立進行核算，以市場化考核指標（營業收入、利潤總額等）為基礎制定年度考核目標，每年年底進行考核。由于科研生產任務重，軍工企業對開展軍民融合工作的積極性不高，為此要建立有效的激勵機制，綜合使用多種激勵措施，使項目組成員直接享受項目收益帶來的好處。

國家正在著力促進軍民融合深度發展，傳統軍工企業研發實力雄厚，可為軍民融合工作的開展提供強有力的支持，但市場化短板也一定程度上制約著其發展。只有以市場的角度去進行軍民融合項目的管理，才能在激烈的競爭中站穩腳跟繼而發展壯大，突破軍工企業的領域限制，牢牢在民用市場中占據一席之地。▲