房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的問題與對策分析

許東霞++李思雨

[摘 要]房地產(chǎn)行業(yè)是一種資金密集型企業(yè)，企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)需要大量資金進行維持。隨著我國市場經(jīng)濟的不斷成熟，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也逐漸趨于成熟，近幾年房地產(chǎn)開發(fā)風生水起，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭也進入了白熱化階段。在資金密集型企業(yè)的競爭中，企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，就必須對資金的使用有明確的規(guī)劃性，達到企業(yè)利潤最大化的目標。財務(wù)管理正是通過有效的管理手段，達到利潤最大化的目標。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)管理；房地產(chǎn)開發(fā)；企業(yè)；利潤最大化

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.12.126

1 財務(wù)管理的概述

1.1 財務(wù)管理的定義

財務(wù)管理（Financial Management）是在一定的整體目標下，關(guān)于資產(chǎn)的購置（投資），資本的融通（籌資）和經(jīng)營中現(xiàn)金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。簡單地說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。

1.2 財務(wù)管理的特點

由于企業(yè)財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項重要工作，主要是對企業(yè)資金進行合理運用，達到企業(yè)利潤最大化的目標，實現(xiàn)企業(yè)價值。因此財務(wù)管理具有綜合性，能有效管理企業(yè)內(nèi)部各項資金項目和活動；還具備了高效性，能根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)迅速地反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況；以及具備了廣泛性，企業(yè)的運營離不開資金，整個企業(yè)涉及資金運用的方面較為廣泛，這就決定財務(wù)管理必須與企業(yè)各方面有著廣泛的聯(lián)系。

1.3 財務(wù)管理在房地產(chǎn)開發(fā)中的意義

由于我國市場經(jīng)濟制度的不斷成熟，企業(yè)財務(wù)管理已經(jīng)不是簡單地強調(diào)降低成本、費用和支出，也不是單方面的實現(xiàn)賬面利潤的最大化，而是通過有效的管理手段，對企業(yè)運營資金和備用資金進行有效管理，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的管理。

財務(wù)管理在房地產(chǎn)開發(fā)中的地位舉足輕重，做好財務(wù)管理是目前提高房地產(chǎn)企業(yè)競爭實力的有效手段，通過在投標前對項目成本進行核算，對整個項目實施所需成本給出一個數(shù)字，促進企業(yè)融資；項目實施過程中的各項支出進行記錄，為整個項目的制訂下一步計劃提供數(shù)據(jù)參考；以及后期的資金回籠，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目的前期投入資金巨大，后期的資金回籠工作沒有做好的話，將會導(dǎo)致整個企業(yè)出現(xiàn)金融性危機。

2 財務(wù)管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的實際應(yīng)用

2.1 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金籌備

2.1.1 外部資金籌措

對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，一個新項目的實施需要投入大量的資金，但企業(yè)財力中有一大部分用于了在建項目或是剛建成項目當中，企業(yè)的資金會出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不靈或項目啟動資金不足的情況。應(yīng)對這一情況，為了降低企業(yè)的項目實施風險，企業(yè)會通過各種融資手段向企業(yè)外部進行資金籌備，例如向銀行借貸、發(fā)行股票債券等，確保企業(yè)項目的順利實施。

2.1.2 房產(chǎn)銷售集資

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在房產(chǎn)銷售上有兩種方式，即建成前預(yù)售和建成后成品銷售，為了能啟動下一項目，在項目確定后，房地產(chǎn)開發(fā)公司都會通過宣傳進行該項目房產(chǎn)的預(yù)售，籌集部分資金，作為項目的啟動資金；而在房產(chǎn)建成后，企業(yè)會對成品房進行銷售，進而達到企業(yè)贏利的目的。

對于消費者而言，由于在房產(chǎn)預(yù)售時可用相對低價獲得房產(chǎn)，具有巨大的選擇空間，吸引了大量的購房者的眼球，促使消費者提前進行房產(chǎn)購入，這就使得企業(yè)獲得了部分的項目投資回報，為企業(yè)的下一項目實施準備了部分的啟動資金；而成品房的銷售已經(jīng)是項目建成完工后的事情，這時由于在預(yù)售時企業(yè)已經(jīng)得到了大部分的資金回籠，確保了下一項目具有實施的可能性，而這一部分的資金大部分已經(jīng)可以作為企業(yè)的贏利收入額，只要銷售部分成品房就可以完成項目資金的籌集，進而開始啟動下一項目，循環(huán)反復(fù)，最終達到企業(yè)利益最大化，實現(xiàn)企業(yè)價值。

2.2 企業(yè)資金使用控制

任何企業(yè)的運作都需要依靠資金來進行，若是資金周轉(zhuǎn)不靈，就會使企業(yè)陷入危化機，更甚者會導(dǎo)致整個企業(yè)癱瘓無法進行運營，最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。因此在企業(yè)資金的使用上應(yīng)根據(jù)財務(wù)管理的規(guī)劃進行嚴格的控制，保證企業(yè)項目實施所需資金在企業(yè)的承受范圍之內(nèi)，以及項目運作后企業(yè)還留有備用資金，應(yīng)對緊急事件。

2.3 企業(yè)成本控制

成本控制是每一個企業(yè)為實現(xiàn)利益最大化使用的財務(wù)管理手段，其原理是從源頭對資金使用進行控制，達到減小成本投入實現(xiàn)預(yù)期目標的目的。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，企業(yè)的運營成本包括項目實施成本、企業(yè)銷售費用、企業(yè)管理費用以及財務(wù)費用，這些都屬于企業(yè)運營成本的支出費用，是企業(yè)運作的剛性需求。

2.3.1 降低項目實施成本

財務(wù)管理的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)價值，達到企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目標。在企業(yè)運營成本當中，項目實施成本占了整體成本的絕大部分。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于項目成本的投入巨大，若是沒有做好項目成本核算，就會造成不必要的資金使用，減小了項目的贏利空間，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.3.2 控制銷售費用

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)本質(zhì)是銷售型企業(yè)，即是利用建筑技術(shù)，融合資金建成房產(chǎn)，然后對建成后的成品房進行銷售，最終獲利。在房地產(chǎn)企業(yè)對房產(chǎn)進行銷售的過程中會產(chǎn)生大量的銷售費用，除開對銷售人員的薪資支出外，還包括了一系列的宣傳和中介費用等，這些費用融合在一起也不是一筆小數(shù)目了。因此，應(yīng)對銷售費用進行控制，達到用最低的費用創(chuàng)造最高的價值的目的，防止有人利用銷售費用鉆空子，對企業(yè)資金進行貪污等。

2.3.3 管理及財務(wù)費用的合理化縮減

房地產(chǎn)企業(yè)的管理和財務(wù)支出多數(shù)是應(yīng)酬，包括吃飯、出差、談項目等都會造成企業(yè)資金的支出。房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理工作應(yīng)包括對管理和財務(wù)方面的費用進行控制，房地產(chǎn)企業(yè)對于管理部門的人員需求較低，應(yīng)對員工進行合理調(diào)配，在集體項目需要動用企業(yè)資金時，應(yīng)嚴格走申請資金流程，保證資金的使用合理有據(jù)。出差方面不能盲目根據(jù)發(fā)票進行報賬，應(yīng)具體結(jié)合出差地點的經(jīng)濟水平進行一個消費范圍控制，保證管理和財務(wù)費用的支出合理化，防止出現(xiàn)賬目亂報的情況。

3 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中存在的財務(wù)管理問題

3.1 項目成本核算不夠仔細

項目成本核算是房地產(chǎn)開發(fā)中主要的財務(wù)管理工作之一。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的每一個項目都需要動用大量的企業(yè)資金，但由于在財務(wù)管理方面的經(jīng)驗欠缺，在對項目成本進行核算時，往往會由于各種因素導(dǎo)致核算存在誤差，部分不必要的開支存在，加大了項目投入成本，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3.2 資金回籠慢，影響企業(yè)運轉(zhuǎn)

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對房地產(chǎn)項目的前期投入較大，由于要進行項目競標，然后項目啟動，直至項目完成這期間幾乎都是企業(yè)無回報的進行項目投入。但目前在企業(yè)的財務(wù)管理中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于部分政策及市場的飽和度的原因，資金回籠較慢，影響著企業(yè)的運轉(zhuǎn)。

3.3 其他方面不必要的開支過多

在現(xiàn)代企業(yè)運營模式中，除了生產(chǎn)成本投入及后期的費用開支，還有主要的管理費用外，企業(yè)還有著其他的費用支出，包括員工福利、領(lǐng)導(dǎo)配車、秘書的配備、出差報銷等。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)管理中，因上述支出占的費用支出比例不大，容易忽略其中某些不必要的開支，造成了企業(yè)資金的無效使用，部分資金不能發(fā)揮贏利作用，過多的不必要開支將會加大無效資金的數(shù)目，減小企業(yè)的收入額。

4 加強企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)用的有效方法

4.1 財務(wù)管理信息化，建立完整的財務(wù)管理信息系統(tǒng)

由于科技的快速發(fā)展，各個行業(yè)都實現(xiàn)了信息化發(fā)展，為了能更好地實現(xiàn)財務(wù)管理的作用，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該對財務(wù)管理進行信息化升級，并應(yīng)對財務(wù)管理信息建立一個完善的系統(tǒng)，并實現(xiàn)電算化管理，減小會計信息和財務(wù)信息的誤差，通過電算化技術(shù)對企業(yè)的各項情況進行深入分析，可以迅速發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營中存在的問題，在此基礎(chǔ)上提出解決措施，保證企業(yè)項目的順利實施。

4.2 加強企業(yè)全面預(yù)算管理，做好后期資金回籠

企業(yè)的全面預(yù)算是指對企業(yè)在一定時期內(nèi)的各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等各方面進行總體預(yù)測。因此全面預(yù)算是財務(wù)管理中的重要內(nèi)容，也是財務(wù)管理的有效手段。這就要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行全面預(yù)算管理的編制，并在財務(wù)管理中執(zhí)行全面預(yù)算，做好全面預(yù)算反饋工作等。由于房地產(chǎn)行業(yè)是資金集聚型企業(yè)，在項目投入上使用大量的企業(yè)資金，因此應(yīng)做好成本控制，保證資金充足，并做好后期的資金回籠工作，確定企業(yè)在項目完成后是贏利的。

4.3 舉例說明

A公司擬投入資金400萬元與B公司合作開發(fā)一個商住樓項目。A公司可采取以下幾種方法與B公司合作：

（1）A公司出資400萬元與B合作開發(fā)該商住樓；

（2）A公司可通過銀行把400萬元出借給B公司參與該商住樓開發(fā)；

（3）A公司可以采取投資入股方式參與該商住樓開發(fā)。

財務(wù)分析；現(xiàn)假定A公司1年后中途退出該商住樓開發(fā)項目，經(jīng)與B公司協(xié)商分得現(xiàn)金40萬元。

方案一：合作共同開發(fā)。

A公司與B公司合作開發(fā)該商住樓，1年后所得為40萬元，收入按稅法規(guī)定作為項目收入分利，由于甲公司出資金其收入不分攤?cè)魏纬杀尽Ｔ诠痉值?0萬元時，相當于公司將合作開發(fā)的商住樓中屬于自己的部分轉(zhuǎn)讓給了乙公司，轉(zhuǎn)讓價格240萬元，轉(zhuǎn)讓收入需繳納不動產(chǎn)銷售的營業(yè)稅及附加費、土地增值稅、印花稅、所得稅后方為所得。

方案二：出借資金方式。

假如A公司通過銀行將400萬元借給B公司，利率為1%，1年后甲公司同樣收回40萬元，其作為利息收入應(yīng)繳金融業(yè)營業(yè)稅及附加、所得稅后方為所得。

方案三：投資入股，商務(wù)樓完工銷售后分回股利。

A、B兩個公司稅率相同，公司40萬元稅后利潤不需補稅即甲公司所獲經(jīng)濟利益為40萬元。

分析：從上面的比較可以看出這三種方案單從節(jié)稅角度看，第三種方案為最佳。即A公司將400萬元作為投資入股，分回的40萬元稅后利潤不需要補稅，即成為A公司實際獲得的經(jīng)濟利益。

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