供電企業(yè)專家管理流程優(yōu)化分析與實踐

許飛　熊燕

[摘要]基于國網(wǎng)公司“五位一體”的頂層設(shè)計，某供電企業(yè)持續(xù)貫徹落實“人才強企”戰(zhàn)略，優(yōu)化人才選拔培養(yǎng)工作，規(guī)范評選流程，解決了“評價標準難定”“監(jiān)督考察難行”“業(yè)績考核難量”三大難題，運用專家管理通用流程，注重業(yè)績能力導(dǎo)向，突出陽光透明原則，科學(xué)制訂實施方案，提高專家人才選拔質(zhì)量，為薪酬獎勵制度的實施提供了數(shù)據(jù)支撐，真正實現(xiàn)了高薪養(yǎng)“才”，提升了薪酬管理的公信度。

[關(guān)鍵詞]專家管理；薪酬管理；公信度；高薪養(yǎng)才

1 背 景

“五位一體”實施前，專家管理主要存在以下問題。

1.1 評價標準難定專家管理沒有統(tǒng)一的評選標準，評價的內(nèi)容和程序同質(zhì)化，人才品行的導(dǎo)向不明顯。

1.2 監(jiān)督考察難行各基層單位的專家管理各成體系，監(jiān)督程序難于統(tǒng)一，考察工作流于形式化、簡單化，在公開選拔中，職工參與的深度和廣度不夠，總體上尚屬于“不申報的看熱鬧，申報的等熱鬧”。

1.3 業(yè)績考核難量專家考核方法存在極端化，一方面，標準過于刻板、保守；另一方面，評委之間評分標準把握不一，影響公正性。

1.4 專家津貼難發(fā)針對選拔的人才，由于職工公認不明顯，一方面專家工作主動性下降，影響自身績效考核；另一方面導(dǎo)致職工工作積極性下降，存在“誰拿津貼誰干活”的思想。

2 優(yōu)化分析

2.1 明晰專家管理職責(zé)，科學(xué)制訂方案

“繡花要得手綿巧，打鐵還需自身硬”，只有管理者自身理論水平和業(yè)務(wù)能力過硬了，工作才能游刃有余。公司成立了人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員由公司領(lǐng)導(dǎo)、歷屆專家、職工代表三類成員組成，根據(jù)崗位職責(zé)具體劃分業(yè)務(wù)范圍，組織實施人才的評價、培養(yǎng)、考核等各類工作。公司根據(jù)國網(wǎng)公司編制的工作方案，科學(xué)制定人才評選實施細則，人才培養(yǎng)管理細則和人才考核管理細則。

2.2 落地專家管理制度，嚴格監(jiān)督檢查

基于“五位一體”的頂層設(shè)計，國網(wǎng)公司下發(fā)了對應(yīng)的專家管理制度，但怎樣使制定的制度真正發(fā)揮作用？怎樣推行到基層？怎樣真正落地？公司通過研究，主要從三個方面讓專家管理制度有效地落地生根，在思想上打通員工的專家發(fā)展通道。

2.2.1 培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加大宣傳通用制度下達后，公司先后組織自學(xué)、集體研學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭學(xué)習(xí)，自覺做制度規(guī)定的“明白人”，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)大學(xué)，向基層單位推送專家管理制度的課程，組織員工參加自評，檢驗制度學(xué)習(xí)效果。

2.2.2 加強執(zhí)行力，嚴格監(jiān)督結(jié)合專家管理工作實際，根據(jù)各基層單位執(zhí)行情況，公司統(tǒng)籌安排日常督查，針對專家日常管理；定期督查，針對專家管理階段性工作；專項檢查，針對各類專家的選拔、培養(yǎng)、考核等專項工作。實現(xiàn)專家管理工作的全閉環(huán)管理，切實提高制度落實的執(zhí)行力。嚴格監(jiān)察執(zhí)行力分類（見圖1）。

2.2.3 制定標準，落實獎罰公司制定專家管理通用制度執(zhí)行落實評價清單，包括科技領(lǐng)軍人才、專業(yè)領(lǐng)軍人才、優(yōu)秀專家人才、優(yōu)秀專家人才后備四類通用制度執(zhí)行落實評價清單。將制度執(zhí)行情況納入日常考核中，明確了考核的內(nèi)容、效果的定量評價、考核結(jié)果的運用等，尤其對專家管理制度中的各類硬性條款執(zhí)行是否到位，執(zhí)行效果如何作了細化，根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰，從而發(fā)現(xiàn)執(zhí)行的偏差，促進制度作用的有效發(fā)揮。通用制度執(zhí)行落實流程（見圖2）。

2.3 推行專家管理標準，層層差額選拔

依據(jù)國網(wǎng)公司統(tǒng)一標準，結(jié)合某公司人才分布特點（見圖3），制定了省公司級、地市公司級專家選拔基本條件和專家業(yè)績評價標準，評價標準按照專家類別制定不同的評價內(nèi)容和權(quán)重。評價過程實施層層差額選拔，提高專家選拔的針對性和有效性。

差額選拔，即各級各類的專家候選人的名額多于應(yīng)選專家名額。公司按照國網(wǎng)公司級、省公司級、地市公司級分類確定候選人名額，目的是讓更多的職工能參與選拔過程，熟悉選拔流程。一方面便于發(fā)現(xiàn)人才，另一方面落實職工的知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)，在選拔過程中，實現(xiàn)職工角色的轉(zhuǎn)變，不再是“專家管理的旁觀者”，而是“人品導(dǎo)向的維護員”。

2.4 梳理專家管理流程，實施上下聯(lián)動

根據(jù)某公司專家人才分布的實際情況，專家管理分三類，即專業(yè)領(lǐng)軍人才管理、優(yōu)秀專家人才管理和優(yōu)秀專家人才后備管理。各類人才選拔為兩年一次，任期四年。整個管理過程分前期調(diào)研、方案制定、完善標準、公開選拔、重點培養(yǎng)。管理過程實施上下聯(lián)動，上為各專業(yè)部室領(lǐng)導(dǎo)干部或國網(wǎng)公司級（省公司級）專家，下為基層員工或省公司級（地市公司級）專家，通過專業(yè)指導(dǎo)、導(dǎo)師帶徒、上掛下派等各類形式的交流實踐，實現(xiàn)橫向溝通、上下聯(lián)動的工作模式。

2.4.1 前期調(diào)研分析公司各單位的人才現(xiàn)狀，包括人才保有量（即現(xiàn)有的各級各類人才數(shù)量）、人才占比、人才后備培養(yǎng)狀況和人才使用效果等。通過前期工作的調(diào)研分析，為后期專家管理提供數(shù)據(jù)支撐。

2.4.2 方案制定

通過對調(diào)研收集的數(shù)據(jù)進行比對分析，科學(xué)制訂實施方案，重點關(guān)注專家選拔條件、選拔范圍和名額分配。選拔必須側(cè)重一線員工，一線員工是生產(chǎn)的主力軍，是公司實現(xiàn)經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。安徽公司通過降低選拔條件，擴大選拔范圍，差異名額分配等措施，確保一線員工的入圍比例。

2.4.3 完善標準按照專家類別、專家級別，結(jié)合當前公司發(fā)展形勢，統(tǒng)一評價標準，完善評價細則。

2.4.4 公開選拔堅持陽光操作，增強競爭選拔的透明度。在競爭選拔的每一個環(huán)節(jié)，堅持公開透明、陽光操作，把職工參與貫穿全過程，為優(yōu)秀人才脫穎而出搭建公平競爭的平臺。一是強化民主監(jiān)督。將職工監(jiān)督、紀檢監(jiān)察監(jiān)督、輿論監(jiān)督貫穿選拔過程，紀檢監(jiān)察部門對競爭選拔進行全程監(jiān)督，鼓勵廣大干部職工通過電話、郵件等方式，廣泛參與監(jiān)督，真正實現(xiàn)無縫隙監(jiān)督，提高選拔工作的群眾滿意度。二是強化公示制度。把選拔結(jié)果公布于眾，公示擬定人選的基本信息和業(yè)績材料，讓職工了解專家“是什么”，讓職工了解專家“干得怎么樣”。接受民意反饋，做到 “專家選得準不準，先讓職工審一審”。

2.4.5 重點培養(yǎng)為入選的專家提供培養(yǎng)平臺，如優(yōu)先安排專家擔任重大科研或工程項目技術(shù)負責(zé)人，優(yōu)先承擔培訓(xùn)教學(xué)任務(wù)，擔任職業(yè)導(dǎo)師，主持或參與培訓(xùn)標準、教材、課件、課題開發(fā)等。

2.5 規(guī)范專家管理考核，堅持“高分高能”公司對專家管理考核分為時間軸：日常考核，季度考核和年度考核，評價軸：分為自評、互評和業(yè)績評價。自評是內(nèi)部評價，折射自身素質(zhì)；互評是外部評價，反映公認度；業(yè)績評價是個人業(yè)務(wù)水平能力的評價。通過多維度的評價方法，實現(xiàn)高分者高能力，高能力者高津貼的目的。專家管理考核評價示意見圖4。

2.6 實現(xiàn)高薪養(yǎng)“才”，突出陽光透明

流暢的專家通道，陽光透明的選拔程序，使選拔標準通過平等的競選來表現(xiàn)，專家人選由職工公認的程度來保障，充分體現(xiàn)了公平、公正、平等、擇優(yōu)的原則，在“五位一體”下選拔專家人才，上者服眾、下者服氣。在新的工資管理制度下，為工資套改的順利進行，為專家津貼的順利發(fā)放，提供了有力的數(shù)據(jù)支撐。

3 結(jié) 論

某公司的專家管理工作經(jīng)過與“五位一體”高度融合，細化了選拔標準，明確了管理流程，完善了考評機制，加強了內(nèi)部監(jiān)督，注重了外部監(jiān)督，在公開透明的情況下最大程度的保證公平正義，為公司“五位一體”下工資套改的實施、專家津貼的發(fā)放奠定了基礎(chǔ)。

3.1 選拔考評程序透明，職工工作積極性提高

合理的薪酬激勵制度是提高職工作積極性的關(guān)鍵因素，公司通過嚴謹?shù)膶＜夜芾砹鞒蹋瑺I造了公平、公正、公開的選拔氛圍，更透明的良性競爭，促使生產(chǎn)工作出活力、更活力。

3.2 人才發(fā)展通道暢通，師徒合作全方位開展

通過“五位一體”的實施，專家管理徹底疏通了公司人才的發(fā)展通道，形成了管理、技術(shù)、技能三維立體化員工職業(yè)發(fā)展路徑。工作中，師傅是專家，通過導(dǎo)師帶徒，提高自己培訓(xùn)開發(fā)和培養(yǎng)人才的能力；徒弟是后備，通過導(dǎo)師帶徒，提高自己的專業(yè)水平和綜合能力，公司內(nèi)部形成師徒合作的良性循環(huán)，促使各類人才輩出。

3.3 專家責(zé)任意識加強，創(chuàng)新成果層出不窮

公司每年通過優(yōu)秀專家輪訓(xùn)、現(xiàn)場實訓(xùn)、競賽調(diào)考等培訓(xùn)管理方式，對公司各類專家進行責(zé)任意識教育和責(zé)任履職能力培養(yǎng)，重視工作創(chuàng)新，近年公司專家管理業(yè)績成果豐碩。2015年公司在國網(wǎng)系統(tǒng)監(jiān)控員技能競賽中獲團體第一，實現(xiàn)了公司參加國家電網(wǎng)公司競賽成績的歷史性突破。

3.4 職工參與度提高，薪酬管理公信度提升

公司職工實現(xiàn)由“旁觀者”向“參與者”的角色轉(zhuǎn)變，經(jīng)過全過程參與，強化了職工工作的能力導(dǎo)向意識，真正實現(xiàn)“高分高能”“高能高薪”，為“五位一體”下的工資套改的順利實施奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。