ERP實施過程中關于基礎數(shù)據(jù)的那點事兒

鄧俊杰

一、引言

水開了卻發(fā)現(xiàn)沒有面條。你遇到過這樣的尷尬嗎？

英國查理國王準備拼死一戰(zhàn)了，出征前命令車夫釘馬掌，后來才發(fā)現(xiàn)少了一個馬蹄釘，但如此緊要關頭，也只好騎著少了一個馬蹄釘?shù)鸟R出戰(zhàn)了，戰(zhàn)斗過程中因少了一個釘子馬掌掉了，馬摔倒了，戰(zhàn)爭輸了，國家滅亡，連從頭再來的機會都沒有了。漫長的歷史中，有多少戰(zhàn)爭毀于關鍵性的基礎工作？企業(yè)ERP項目的實施，絲毫不亞于一場戰(zhàn)役，對基礎工作的不重視，浪費了多少企業(yè)的寶貴時間？

二、背景

本文所述企業(yè)是一家湖北的民營上市公司，從事武器裝備的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售。技術水平國際領先，市場占有率居世界前列，擁有良好的社會口碑和業(yè)界影響力。企業(yè)前期屬于高速發(fā)展期，現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展趨于平穩(wěn)，各類問題突顯，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)擴大，市場已經(jīng)打開，組織架構和人員已經(jīng)擴張，且流程繁雜，企業(yè)意識到此問題的重要性，著力加強內部管控。利用各種手段加強管理，特別在信息化建設方面不遺余力，持續(xù)投入，引進了很多國際先進的信息系統(tǒng)，企業(yè)領導希望通過先進的管理理念與工具支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。其中ERP項目就是企業(yè)信息化規(guī)劃的一項重點任務。

筆者作為企業(yè)的信息化負責人，全程負責了ERP的實施工作，整個實施過程用一場戰(zhàn)役來比喻毫不夸張。

三、基礎數(shù)據(jù)呢？

項目啟動伊始，領導高度重視，成立了項目組，舉行了誓師大會，人員培訓、需求調研、方案研討、系統(tǒng)配置及集成測試等各項工作如火如荼，一切看上去都很美好，各部門摩拳擦掌，只待一聲令下，項目全面上線。

預備

開始

“等等，你們的基礎數(shù)據(jù)在哪里？”全傻了……“基礎數(shù)據(jù)？不知道在哪里，可能散落在民間吧。”

“沒數(shù)據(jù)系統(tǒng)怎么運行？”

“數(shù)據(jù)量很大！數(shù)據(jù)沉淀！數(shù)據(jù)變動！數(shù)據(jù)收集難！”

“好了，別扯了，把項目暫停掉吧，什么時候整理好，什么時候再上線。”就這樣，由于基礎數(shù)據(jù)沒及時到位，諾大的一個ERP項目戛然而止。企業(yè)信息化領導小組痛定思痛，下決心好好整治一下基礎數(shù)據(jù)那點事兒。

實施ERP所需要的基礎數(shù)據(jù)包括：物料主數(shù)據(jù)、BOM主數(shù)據(jù)、供應商主數(shù)據(jù)、采購信息記錄、工藝路線、工作中心、客戶主數(shù)據(jù)和期初庫存數(shù)據(jù)等。

經(jīng)過分析，此次數(shù)據(jù)整理的問題的主要是物料主數(shù)據(jù)和BOM主數(shù)據(jù)，那么原因在哪里？總結歸納為以下幾點。

1.對基礎數(shù)據(jù)重要性的認識不夠

ERP實施上線，被認為是上層建筑的事，項目實施組把精力放在流程構造和系統(tǒng)實現(xiàn)上，忽視基礎數(shù)據(jù)的重要性。

2.數(shù)據(jù)基礎薄弱，歷史遺留問題多

（l）物料編碼混亂，一物多碼、一碼多物情況嚴重。

（2）物料描述不規(guī)范。

（3） BOM層級關系不明確。

（4） BOM不完善，無法準確指導生產(chǎn)，生產(chǎn)靠經(jīng)驗。

（5）歷史老舊產(chǎn)品無BOM。

（6） BOM版本管理混亂。

3.標準化工作欠缺，數(shù)據(jù)歸檔不嚴格

企業(yè)有標準化管理，但執(zhí)行不徹底，長期隨意性工作降低了標準化的執(zhí)行力度。執(zhí)行過程缺乏信息交流，形成了信息孤島。企業(yè)屬項目型研發(fā)與生產(chǎn)，項目時間緊，技術狀態(tài)不穩(wěn)定，產(chǎn)品生命周期短，歷史資料管理不規(guī)范，綠色通道橫行，諸多原因導致各項基礎數(shù)據(jù)不齊、不準和不及時。

數(shù)據(jù)的檔案管理、版本管理缺乏有效地工具或手段進行歸整，導致很多歷史數(shù)據(jù)找不到、對不清。標準化工作的缺失最終導致的是數(shù)據(jù)質量不高，收集到的數(shù)據(jù)無法使用。

4.信息系統(tǒng)銜接出現(xiàn)問題

企業(yè)前期在研發(fā)中心上線實施了PDM系統(tǒng)，作為一個項目研發(fā)型的企業(yè)，PDM是數(shù)據(jù)的源頭，研發(fā)用的物料編碼與BOM都來自于PDM。而ERP實施時，PDM還處于上線初期，基礎不牢靠，很多制定的數(shù)據(jù)規(guī)范還未能得到徹底落實。同時PDM重點在于對研發(fā)過程的管控，特別是對在研產(chǎn)品的管控，對歷史的數(shù)據(jù)資料沒有完善。ERP是業(yè)務與財務一體化，要求對生產(chǎn)資料和業(yè)務流程進行全面管控，與PDM在管理重點上有差異。另外兩套系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口設計也未能經(jīng)受考驗。

5.實施過程管控不及時

ERP實施工作的計劃性很強，對時間節(jié)點的把控很嚴格。但往往嚴苛的實施方法論忽視了被實施個體的差異，也忽視了對每個節(jié)點提交物的檢驗以及風險的及時提示。

正是因為如此，實施組經(jīng)驗的缺失導致了對基礎數(shù)據(jù)整理工作的忽視。僅僅只是向各個部門交待了一聲“要整理數(shù)據(jù)”，提交了幾個表格而已，沒有深入了解數(shù)據(jù)整理的狀況以及整理過程中的問題，過程的失控最終導致項目的失敗。

四、欠賬遲早是要還的！

項目上線的第一次流產(chǎn)有方方面面的問題，不管怎樣，項目終歸是無法一次性順利進行了。于是企業(yè)項目組只好請退實施公司的人員，自己關門好好整理基礎數(shù)據(jù)了。怎么整理？擺在項目組面前的就像是潘多拉的魔盒，盒子就擺在那，誰都不敢打開，因為大家都知道打開盒子意味著什么。

還是得開。打開了，盒子里裝的是企業(yè)多年沉積的流程問題、標準化問題和檔案管理問題，乃至部門間的職責劃分問題、推諉及扯皮的積怨和日常工作的陋習，甚至還包括企業(yè)為了搶進度的利益問題、人力管理方面的問題等。

僅僅只是要收集一下基礎數(shù)據(jù)，涉及到的困難就讓人卻步。企業(yè)的運營環(huán)環(huán)相扣，歷史沉淀深難見底。各部門在討論未來的流程設計的時候都口若懸河，暢想未來，但實際涉及到自身工作的時候又都本位主義，極力自我保護，生怕揭開了身上的創(chuàng)疤。這也就是為什么在討論ERP流程方案的時候很順利，而實際上線運行的時候卻步履蹣跚的原因了。

前期企業(yè)為了發(fā)展，不計成本、放任自流，但代價就是：企業(yè)發(fā)展進入平穩(wěn)期后問題加速顯現(xiàn)，失控的后果就是禁錮企業(yè)的再次騰飛欠賬欠多了，最終還是要還的！就像打開了盒子放飛了妖魔，也必須收！endprint

怎么收？項目組破釜沉舟，向企業(yè)最高領導層爭取到了極大的權限，多次召開高管會議，將面臨的問題和解決問題的決心都擺在了桌面上。這次要治的就是頑疾的根。

1.制定詳細數(shù)據(jù)整理計劃，將數(shù)據(jù)整理工作全面鋪開

用項目管理的方法整理出詳盡的數(shù)據(jù)整理計劃，確定數(shù)據(jù)整理的范圍，明確數(shù)據(jù)整理的方法，規(guī)定數(shù)據(jù)整理的時間，列明各時間節(jié)點的提交物，做好各項預警方案，用標準的項目管理方法來管理此次數(shù)據(jù)整理工作。

2.成立數(shù)據(jù)小組

企業(yè)針對于基礎數(shù)據(jù)長期暴露的問題，調配人員成立信息化數(shù)據(jù)小組，作為企業(yè)固定的組織機構，明確數(shù)據(jù)小組的工作權責，全面負責標準化與信息化的具體工作。由數(shù)據(jù)小組領導組成數(shù)據(jù)整理項目組，企業(yè)各部門抽調專職人員參與，明確各項工作責任人，保障任務的明確與溝通的順暢。

3.從源頭著手，重點通過PDM進行突破

PDM是部門級的應用，解決研發(fā)部門在研和在制品的問題。但PDM也是數(shù)據(jù)源頭，為滿足ERP應用需要，必所有物料須從PDM導出，所有BOM都來自于PDM，一物多碼或者一碼多物的情況要在PDM階段就予以杜絕。

倉庫的大量呆滯料也來自于研發(fā)設計階段選型時所產(chǎn)生。所以要建立物料選型與管理制度，安排專門的物料管理員，管理優(yōu)選庫，對任何的新增物料進行評審管控，向研發(fā)工程師實時共享倉庫料，要求設計時盡量消耗存料。

梳理BOM層級，由于企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品涉及多個專業(yè)，跨越不同的研發(fā)部門，因此必須厘清各部門的研發(fā)范圍及職責，從而明確BOM層級，制定BOM層級規(guī)范。整理出在研及在產(chǎn)項目清單，列明項目負責人，要求限時歸整所有項目的物料清單及BOM結構，加強標準化管理及版本管理。

制定時間表，明確責任人，整理歷史項目、產(chǎn)品的基礎數(shù)據(jù)，特別是在售的或返修的產(chǎn)品，以及仍在用的零部件。

4.制定數(shù)據(jù)管理規(guī)范，加強流程管控

（1）制定及落實標準化規(guī)范。利用ERP實施上線契機，按照ERP主數(shù)據(jù)的要求，歸整包括物料、BOM、價格、財務往來和庫存等相關信息的標準化規(guī)范，查遺補漏，完善數(shù)據(jù)標準制定。根據(jù)現(xiàn)階段的實際要求，完善標準化體系，制定了《BOM管理標準》、《CIS庫管理標準》、《PDM數(shù)據(jù)標準》和《ERP主數(shù)據(jù)標準》等一系列標準管理制度。

（2）加強標準化審核。數(shù)據(jù)小組承擔企業(yè)級標準化審核工作，研發(fā)、工藝和物料等具體業(yè)務的審核也統(tǒng)一由數(shù)據(jù)小組進行匯總管理，在信息系統(tǒng)中予以記錄。將標準化工作植入到研發(fā)、生產(chǎn)、采購、質量和倉儲等全生命周期的管控中。

（3）加強數(shù)據(jù)歸口管理。原先圖紙和清單等文件下發(fā)到生產(chǎn)和采購等相關部門，導致文件版本混亂，數(shù)據(jù)難統(tǒng)一。經(jīng)過調整，規(guī)定數(shù)據(jù)小組成為所有數(shù)據(jù)的唯一出入口，研發(fā)數(shù)據(jù)只能發(fā)給數(shù)據(jù)小組，由數(shù)據(jù)小組進行標準化檢驗過后，進行歸檔再分發(fā)相關部門，歸整數(shù)據(jù)來源，加強版本管控。

（4）深入業(yè)務、優(yōu)化流程。數(shù)據(jù)決定業(yè)務，業(yè)務基于數(shù)據(jù)。拋開數(shù)據(jù)單純談業(yè)務是空談，將數(shù)據(jù)融入到業(yè)務中再對前期制定的業(yè)務流程進行探討，以實用為出發(fā)點優(yōu)化流程，避免讓流程成為形式，反而成了推卸責任的機會。數(shù)據(jù)要完善、標準，流程要快捷、實效，往往會產(chǎn)生矛盾，此時就必須讓流程更有彈性、數(shù)據(jù)標準更實用、業(yè)務人員更有擔當。

（5）充分發(fā)揮信息化效能，加強過程管控。企業(yè)現(xiàn)有嚴格的標準化體系，主要問題是執(zhí)行不徹底。在此情況下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，加大現(xiàn)有信息系統(tǒng)的深化應用，達到貫徹標準化管理的作用，嘗試挖掘PDM/CAD/SVN/OA/SDM等信息的功能，充分發(fā)揮效能，解決信息不對等、溝通不暢、版本控制不嚴和歸檔困難等問題。

同時針對于前期過程管控不嚴格、風險提示不及時的問題加強對執(zhí)行過程的管控，通過信息系統(tǒng)的固化業(yè)務流程，避免線下隨意操作，規(guī)范個體行為，出現(xiàn)預警及時處理。最終讓正確的數(shù)據(jù)歡暢地運行在各個信息系統(tǒng)之間，剩余的數(shù)據(jù)整理工作就是在現(xiàn)有信息系統(tǒng)中“摘收果實”而已。

五、回來吧，我們已經(jīng)準備好了！

經(jīng)過一系列的整頓，耗時六個月，基礎數(shù)據(jù)的整理工作終于告一段落，基本可以滿足ERP的實施要求。實施公司項目組終于回來了，最終項目得以成功上線！

在此期間，數(shù)據(jù)整理項目組標準化物料主數(shù)據(jù)65000多條，在研和在產(chǎn)BOM主數(shù)據(jù)200多個，涉及的下階BOM數(shù)據(jù)4000多，歷史BOM主數(shù)據(jù)50多個，為研發(fā)設立優(yōu)選庫物料3000多種，消除一物多碼800佘項，盤查出大量庫存呆滯料，并對呆滯料進行研發(fā)再設計、生產(chǎn)再利用或變賣處理。基礎數(shù)據(jù)的整理倒逼、推進了PDM的運行，打通了研發(fā)與制造的信息溝通渠道。統(tǒng)一了各項數(shù)據(jù)規(guī)范，明確了各部門相關的職責，理順了流程，輔助各部門加強了內部管理，解決了大量部門間因為職責不清而發(fā)生的歷史糾葛。同時，對新數(shù)據(jù)、新項目都嚴格按新的規(guī)則運轉，提高了效率。此次對基礎數(shù)據(jù)的整理，為了獲取標準、及時和全面的數(shù)據(jù)，全面建造了企業(yè)流程運轉的新秩序。

六、細節(jié)決定成敗，基礎決定高度

最終項目的成功上線，只能慶幸調整及時。目前，無論是企業(yè)還是ERP廠商在推行ERP系統(tǒng)時，都從“高、大、上”著眼，重點在構思信息化愿景，推行戰(zhàn)略支撐、流程疏導和輔助決策等方向。殊不知最基礎的數(shù)據(jù)可以讓這些美好的規(guī)劃付之東流，正所謂“三分技術、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”。

經(jīng)過此次實踐證明，主數(shù)據(jù)已經(jīng)成為制約ERP項目成功上線的一個瓶頸。對基礎數(shù)據(jù)重要性的認識不清，對陳年舊賬的梳理不清，以及對挑戰(zhàn)陋習的決心不定，都會對最終的成效產(chǎn)生決定性的影響。

許多ERP上線失敗的案例，相當比例是由于基礎準備工作上出了問題，數(shù)據(jù)的不準確、不全面和不及時，數(shù)據(jù)管理的不記錄、不規(guī)范和不標準，在此情況下倉促上線，ERP運行過程中勢必會充分暴露問題，導致推行困難。ERP的重點在于業(yè)務與財務的一體化，任何一根線頭都會扯出一大串，系統(tǒng)實現(xiàn)的業(yè)務流程具備嚴謹?shù)倪壿嬓裕呐乱粋€小小的問題都會牽扯出企業(yè)運營管理中的大問題。

健康的基礎數(shù)據(jù)要求“準確、及時和全面”，數(shù)據(jù)嚴格執(zhí)行標準化，版本檔案明晰，歸口統(tǒng)一，存取數(shù)據(jù)流程清晰。因此，企業(yè)實施ERP，基礎數(shù)據(jù)是細節(jié)，但也是關鍵！在全社會大談大數(shù)據(jù)之前，請先談談基礎數(shù)據(jù)，細節(jié)決定成敗，基礎決定高度，基礎數(shù)據(jù)，重之又重！endprint