汽車企業供應鏈成本控制優化研究

張春雨　張　華

汽車企業供應鏈成本控制優化研究

張春雨張華

在世界大格局影響下，企業與企業間的競爭日益激烈。在目前生產技術水平條件下，單純從企業自身進行成本控制已不能適應社會發展，需要擴展到供應鏈間的控制。供應鏈管理能提高整體運作效率，讓企業在競爭中取勝。

供應鏈；成本控制；競爭優勢

為了提高競爭力水平，改變傳統成本控制方式，不能僅僅著眼于企業內部資源，更應重視所有鏈上節點企業間的協作。供應鏈成本控制是一種先進的管理手段，是經濟環境變換下的另類變革。供應鏈控制通過戰略聯盟、信息共享，借助業務核心競爭力，能及時對市場做出反應，有效優化和整合市場資源，縮短額外的流通程序，共同減少供應鏈成本，更好地服務顧客。

一、供應鏈成本控制概述

1.供應鏈成本控制的內涵

每個企業運作都必須有人力、物力、資金支撐，這就構成了供應鏈成本。供應鏈成本控制概念越發重視以核心企業為中心形成的網狀關系，并延伸到企業組織之外。供應鏈成本控制可概括為對投入物資價值的管理，以達到整個供應鏈降低成本的目的。其成本發生過程既是物料沿著供應鏈自上而下傳遞的整個過程，也是價值不斷變化、產生增值的過程。

2.供應鏈成本控制的構成

按供應鏈價值增值的不同用戶劃分，可將供應鏈成本分為供應鏈上游成本、核心企業內部成本和供應鏈下游成本。汽車企業的供應鏈是通過供應商進行物料或零部件采購，整車生產制造、配送，經分銷商銷售最終傳送到用戶手中的一個上下鏈接的流動過程，其成本是各環節作業所耗用的人力、物力和資金。企業的上游成本主要是零部件采購成本，大約占整車制造費用的70%～80%。企業內部成本主要是庫存成本，通常庫存費用比重大約是庫存產品總值的10%～30%。企業下游成本涉及營銷成本，而營銷成本與分銷商管理密不可分。另外，產品從供應到配送到用戶手中要經過運輸，物流成本也是企業成本的重要構成部分。

二、汽車企業供應鏈成本控制存在的問題

1.忽視不確定性對采購的影響

企業制造前提是匹配的部件能及時供應。企業采購模式如果不能實現信息的有效傳遞，就會造成供應混亂，出現制造某種產品時物料缺失或已有物料不符合生產需求狀況。客戶需求往往是不確定的，而采購策略幾乎無法完全準確制定，采購過于頻繁會對企業資金流產生壓力，并占有存儲空間；采購不及時又可能會因缺料停產，完不成生產任務。有時產品制造所需零部件恰好短缺，必須安排人員臨時采購。而整個采購物料流程中，需要經過多個部門逐一審核確認，等到完成整套采購流程，采購完畢可能由于計劃改變不再需求，導致這些零部件未派上用場而產生資金耗用。

2.庫存信息被放大，呆滯成本增大

為贏得市場，爭取更多顧客，企業嘗試全方位多元化發展，業務種類多樣化，導致呆滯庫存所占比例越來越大。特別是企業研發新車型，準備升級換代時，會產生過剩的原材料或產成品，造成呆滯庫存。企業報廢成本升高，嚴重影響當期盈利水平，失去原本的競爭優勢。主要原因是企業采用的庫存管理方式是各自為政的內部管理體制，企業各部門都是獨立單元，對庫存管理要求各不相同，缺乏整體供應鏈思想，造成庫存量偏高。

3.經銷商培訓及評價機制不健全

經銷商是生產商和客戶進行聯系的橋梁，經銷商管理水平的好壞對企業發展至關重要。企業對經銷商培訓力度不夠，缺乏針對性。對所有經銷商統一化培訓，培訓效果不盡如人意。分布在不同城市的經銷商面臨的消費群體不同，產品需求也不相同。企業忽略了這種差異化市場，對經銷商一概而論，只關注銷售情況，迫使一些經銷商因無利可圖與企業解除合作，而業績好的經銷商的銷售經驗未得到廣泛借鑒。

4.物流信息技術匱乏

企業物流管理仍采用落后的紙質單據和Email數據傳遞，準確物流信息不能及時得到反饋，也不能準確查詢有關物料發貨信息和具體運輸信息，對物料到貨時間不能很好預測，使企業決策層得不到真實準確的物流成本信息反饋。此外，人工信息管理仍是大多數車間進行庫房管理的主要方式，不僅需要花費大量精力和人力，信息不及時、耗費時間久，也導致物流成本持續升高。

三、汽車企業供應鏈成本控制存在問題成因分析

1.成本控制理念落后

目前，部分企業逐漸意識到供應鏈競爭逐漸成為市場競爭的趨勢，但我國大部分企業并沒有真正進行供應鏈管理。主要原因是成本管理和控制的不完善使領導層在供應鏈成本管理過程中較為盲目，一定程度上導致供應鏈管理得不到有效運行。同時，部門之間缺乏配合，降低成本工作往往由企業財務部獨挑大梁，其他部門事不關己，使得供應鏈管理運行更為艱難。

2.成本控制制度不健全

企業成本控制制度與體系不健全。企業經營管理需要依靠規范的管理體系，一旦不能進行科學合理的成本管理，就會造成企業日常運作中連續出現各種管理問題，如此反復循環，后果惡劣。同時，企業并沒有構建健全的成本核算制度，不能清晰地明確各部門的責、權、利，使成本控制毫無約束。成本控制制度若不具備可操作性，不但不能幫助企業降低成本，反而會阻礙企業的整體發展。

3.成本控制方法運用不當

傳統的成本核算方法對間接費用的歸集與分派不合理，但目前企業依然采用這種成本控制方法。傳統核算方法對間接費用中制造費用的核算的前提條件是，適用于相對穩定的經濟環境、制造技術以及社會需求變化較少，制造費用對總成本影響程度較小情況下。隨著經濟的發展，市場需求呈多樣化，汽車行業所處經濟環境發生很大變化，成本因素復雜，人本成本在整個成本結構中所占比重不大（約占20%），制造費用卻恰恰相反。這種成本核算方法不能適應企業對成本控制的需要。

4.成本控制責任不清

控制成本并不是財務部門的專屬職責，需要調動各部門積極性團結協作，將責任與獎勵結合起來，進行內部監督、明確成本控制責任。現實執行過程中，部門間由于配合不力，總是頻繁出現各種情況，缺少信任和工作默契，成本合作意識較薄弱。特別是有一些加工制造過程存在交叉環節，對應的管理部門、員工總是相互推卸責任或故意忽視問題。

四、汽車企業供應鏈成本控制體系的優化對策

1.實施準時采購策略

采用JIT（及時制）采購可保證物料按訂單計劃在需要時間準確到達。它直接面向需求用戶，既滿足了企業對物資的需求，保障生產活動按計劃進行，又節約了企業的庫存，避免了浪費。企業通過對零部件分類，根據業務實際需求，確定對零部件進行JIT采購管理后，實施采購供應運作。按車間生產情況及業務需求向供應商提交采購計劃訂單，傳遞采購信息。供應商按訂單信息進行物料分類，在要求的期限內把所需物料數量送到準確的車間。JIT采購精簡了采購作業流程，所供應物料直接進入車間不必入庫質檢，提高了工作效率，但也在一定程度上提高了對供應商的要求。

2.采用先進的供應鏈庫存管理辦法

第一，采用供應商管理庫存（VMI）。VMI打破以往的組織分立的庫存管理模式，以集成化、協同化的管理思想運行，削弱了“牛鞭效應”，提高了企業競爭力。基于供應鏈集成化的思想由供應商統一管理庫存，信息透明化是運行VMI的前提。供應商根據銷售商的庫存情況及時調整庫存計劃，做出補貨決定，實時監控協議執行情況并調整生產計劃，迅速對市場需求做出反應，減少雙方總庫存。供應商通過信息系統監測到企業計劃生產需求和現有庫存量，對差異數額進行補貨生產。在VMI模式下，供需雙方建立戰略合作聯盟，實現信息透明和零庫存，創造更大的經濟效益。

第二，用聯合庫存管理（JMI）。聯合庫存管理（JMI）是一種能有效實現資源共享和共同承擔風險的先進庫存管理方法。以供應鏈企業間的互利合作為基礎，從供應鏈整體出發共同制定庫存計劃，上下游加盟企業一起參與，保持需求信息的一致，提高供應鏈同步化，從而消除因需求信息扭曲現象的出現導致的牛鞭效應。聯合庫存控制作為一種平衡上下游責任的戰略聯盟的管理模式，其核心在于供需協調管理的機制上。建立產銷聯合庫存，協調整個供應鏈，減少庫存環節，分銷商不設庫存，減少了庫存點，降低倉儲費用。通過協調管理中心，進行統一調度，保障了企業的生產運作，使供應鏈的運作更加穩定。

3.構建經銷商網絡，加強培訓管理

經銷商直接面向客戶，其服務和管理水平直接關系企業產品銷售，和諧穩定的經銷商網絡構建是企業可持續發展的基礎。應以確保經銷商盈利和樹立企業自身品牌形象為前提，根據市場定位和企業發展目標，構建合理的經銷商管理制度。定期對經銷商進行培訓，對其運營過程出現的問題進行指導，維持經銷商穩定性，對業績好的店進行激勵，業績相對落后的給予指導。同時，實行差異化營銷，針對價值觀不盡相同的消費群體，采用不同的營銷手段，保持市場占有率。

4.建立ECR體系降低物流成本

ECR（Efficient Consumer Response）是采用先進信息技術，消除組織存在的隔閡，能快速做出反應的系統。相互協助合作盡量實現消費者的需求，需要把信息技術（EDI、POS）、物流管理、營銷技術和組織革新技術全部整合起來作為一個整體使用，以實現滿足顧客多樣化需求。ECR在供應商、生產商、分銷商、消費者、物流商間形成了一個連續、閉環體系。實現供應與需求一體化流程，共同控制成本，實現共存共榮。通過ECR系統的建立，可根據顧客需求及時安排物流，保證產品配送效率。以顧客為導向，既可以維持顧客滿意度，又能實時分享客戶需求信息，合理安排物流計劃，提高整個供應鏈的運作效率，降低物流成本。

綜上所述，供應鏈管理已發展到將成本控制對象以及環節的優化分析從企業內部延伸到整個組織間的階段。其目的是實現各成員的共同合作，共同努力降低供應鏈成本，最終在競爭中取勝，在經濟環境中脫穎而出。供應鏈成本控制優化體系是一種科學有效的成本控制和實施合理決策的工具，為企業有效實施成本控制和優化流程管理提供可供參考的有益框架。通過供應鏈成本體系，監控和優化供應鏈各流程的業務活動，加強對供應鏈成本控制的保障。

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（作者單位：江蘇大學財經學院）

10.16653/j.cnki.32-1034/f.2016.13.009