國資依賴是與非

嚴學鋒

深化國企改革之際，市場將在資源配置中起決定性作用，面對國資依賴的情結，企業家該如何行動？

2016年1月，在民企強勢成為第一大股東后，萬科董事長王石對國資第一大股東的堅持、不歡迎民企成為第一大股東的表態，引起巨大爭議。客觀上，股權結構無標準、完美的模式，但對企業家而言，國資依賴既有現實存在的必要性，又在實際效果上具有一定復雜性。

紅利多多

地位身份安全，資源獲取便捷，職業回報長期穩定……國資作為第一大股東帶給企業家的“紅利”，可謂多多。

某種意義上，相較非國資，國資作為第一大股東，更有利于企業、企業家個人的“安全”——王石的提法是國情。他稱想做一個舉足輕重的企業，“既然舉足輕重，如果你這個公司是一個純的民營，舉足輕重就會有危險。你要有民營的活力，要有外資的規范、成熟，但也要有中國國情、社會主義體制國有企業的成份”。

國資作為第一大股東，在要素驅動增長的時期，確實有利于企業發展，從而利于企業家履職。例如在土地、資金、政策、補貼等方面，國企相較民企可謂優勢得天獨厚。可以管窺的是，天則經濟研究所2011年發布報告稱，2001年至2008年，國有企業少支付利息2.8469萬億元，少交地租3萬余億元，少交資源租5千余億元，虧損補貼1198億元，總計6.4767萬億元，遠大于四萬余億元的企業利潤總額；最終上繳國家的6%的利潤，95%都回流到了國企。太平洋建設集團創始人嚴介和2016年2月稱，“改革開放搞了30多年，市場經濟也搞了20多年，盡管民營企業貢獻良多，但始終不能與國有企業平起平坐，以國有壟斷為基礎的格局并未根本改變，民營企業依然是自生自滅的草根群體，依然是沒有爹媽的孩子”。

不出事的話，職位、待遇穩定——能上不能下、收入能高不能低現象普遍。國資對高管的約束力度較弱，遠未市場化。如今，一些央企領導人，在同一家央企任職最高職位超10年。具有一定“級別”的企業負責人，還多了一個政商轉換的綠色通道。而在民企，平庸的職業經理人乃至創始人可能隨時被驅逐。

體制之困

然而，國資依賴對企業家來說，也意味著特別的責任，履職時間有限、激勵不足等，以及角色尷尬、職權的不完整等非市場化的限制。

特別的責任，即經濟責任外，還需承擔政治責任、社會責任，這是不小的壓力。央企中國建筑總公司總經理孫文杰64歲卸任時稱，“作為承擔著經濟責任、法律責任、社會責任和政治責任的企業主要領導，我常常感到如履薄冰、如臨深淵，任何時候都來不得半點的懈低輕松。”

到齡退休。2011年，任志強以60歲卸任華遠集團董事長：華遠集團是北京西城區國資委旗下的獨資企業，沒有混改，他標準地落幕于傳統國企干部管理體制。民企，到齡退休對企業家來說顯然是非市場的落后安排。以往，到齡退休的制度，刺激一些國企高管出現“59歲現象”。

激勵方面，整體來看不足。卸任華遠集團董事長之前，任志強作為華遠地產董事長的薪酬受到限制。“報紙上登我的工資是700多萬，按照國有企業管理規定，實際給我的十分之一工資都不到，國資委發個小條告訴我60多萬或者70萬，我只能拿那么多。現在國資委正式通知我，以后你愛領誰的工資就領誰的工資，我不給你發工資了，可能拿上市公司的工資，如果按上市公司工資我今年應拿800多萬”——這是任志強2011年4月離職華遠集團后的演講。激勵不足，容易誘發道德風險。可以管窺的是，眾多國企高管因貪腐落馬。

此外是角色、職權——這涉及企業家的成就、成就感。任志強曾說：“我們連職業經理人都算不了，我們只能算個丫鬟。比如我們要進行一項投資，可能我們報到只是一個（國資委）科員或科長的手里，他有權否決，說這個不能投，我們就不能投了，所以這時候就變成了一個丫鬟，我只是替你拿鑰匙。我（有）一筆巨大的收益，他可以說這個收益我拿走了，他可以任意調撥、拿走。所以你只是個丫鬟。”這種情況下，國企企業家往往和國資監管者有很多復雜的博弈，勞心勞力。

種種非市場的限制，讓企業家的價值感、存在感大打折扣。2015年，60歲的劉曉光卸任國有獨資企業北京首創集團董事長，這是對首創集團做大做強做出重大貢獻的領導者。有報道稱，劉曉光表示，“在國有企業，有能力是一種痛苦”。

平安之鑒

隨著經濟體制改革的深化，30多年改革下來，不少國企合規實現了民營化，其間一些企業家發揮了重要作用。

典型案例是中國平安保險集團。1988年成立時中國平安是國企：兩家國企中國工商銀行、招商局蛇口工業園區分別持股51%、49%，馬明哲作為招商局的股東代表任董事、總經理（1994升董事長兼總經理，2001年改任董事長兼CEO至今）。1992年，馬明哲與招商局副董事長袁庚就中國平安股權問題進行討論。馬明哲說中國平安打算花時間完成股權的結構合理化、分散化：一家企業最主要的問題是體制、機制和人才，體制決定機制，機制留下人才，而最為關鍵的問題則是由股權結構決定的。其后20多年，中國平安的股權結構發生翻天覆地的變化，成為股權分散（目前外資是第一大股東、國資居二股東）、公司治理水平領先、企業規模巨大、業績持續優良的上市公司；股東包括國資股東回報不俗；馬明哲從國企體制內身份變為職業經理人、領軍企業家。中國平安在股權變更中，“什么時候選擇什么樣的股東”一直是馬明哲思索的問題：“在不同發展時期，不可避免會出現部分股東與公司長期發展目標不一致的現象，如果協調不好，公司的發展就會收到限制。”以結果判斷，其協調得不錯。馬明哲的實踐說明，即使成立時是純國資，企業家合規、主動推動改造股權結構，也是可得共贏善果的。當然，這對企業家來說，是很大的考驗，特別是勇氣、能力、耐心。

深化國企改革之際，市場將在資源配置中起決定性作用，面對國資依賴的情結，企業家該如何行動？