財務(wù)集中管理在成品油銷售企業(yè)的應(yīng)用實踐

摘 要：受各方面條件的限制，在財務(wù)管理模式上，成品油銷售企業(yè)還是按照行政區(qū)域?qū)訉釉O(shè)置，形成了管理層次多、成本費用高、資金分散、效益低等不利的局面，本文對財務(wù)集中管理在成品油銷售企業(yè)的應(yīng)用實踐進行探討，提出財務(wù)集中管理在應(yīng)用中的幾點思考，為財務(wù)集中管理全面推廣提供參考。

關(guān)鍵詞：財務(wù)集中管理；銷售企業(yè)應(yīng)用實踐

國際領(lǐng)先企業(yè)的財務(wù)管理工作朝著集約化、專業(yè)化、標準化和信息化的方向發(fā)展，朝著會計核算與財務(wù)管理職能分離，以及全球財務(wù)共享轉(zhuǎn)變，財務(wù)集中管理作為一種先進的財務(wù)管理模式，已經(jīng)成為企業(yè)管的方向。本文以某石油公司財務(wù)集中核算為例，對推行財務(wù)集中核算的必要性進行論述，同時提出具體的應(yīng)用思考，以推進整合財務(wù)內(nèi)部資源，防范決策風險，提高效率和競爭力。

一、成品油銷售企業(yè)實施財務(wù)集中管理的必要性

1.成品油銷售行業(yè)發(fā)展的需要

隨著成品油市場開放，市場的經(jīng)營主體和投資主體呈現(xiàn)多元化，競爭尤為激烈。財務(wù)戰(zhàn)略作為公司整體戰(zhàn)略的一部分，也要與時俱進、順勢而為，推進企業(yè)提高核心競爭力。實施財務(wù)集中管理正是實施新時期下財務(wù)戰(zhàn)略的重要路徑，是深化財務(wù)管理的重要舉措，也是公司推進內(nèi)部管理一體化的必然要求。

2.成品油銷售企業(yè)內(nèi)部體制變化的需要

隨著國內(nèi)成品油銷售行情的變化，成品油銷售上游公司加大對資源配置和結(jié)算價格的管控，傳統(tǒng)利潤中心的省級公司權(quán)限進一步收縮，費用剛性增加與日趨偏緊的預(yù)算之間的矛盾日益突出，倒逼省級銷售公司創(chuàng)新管理模式，運用財務(wù)集中管理的手段來強化核算統(tǒng)一性、規(guī)范性，實現(xiàn)管理上提質(zhì)。

3.成品油銷售企業(yè)管理提質(zhì)的需要

目前，國內(nèi)成品油銷售企業(yè)，在會計核算上存在管理層次多，控制環(huán)節(jié)多、數(shù)據(jù)分散、運作效率低等問題，不僅加大了費用預(yù)算控制的難度，也增加了資源投入，提高了資金占用，降低了運營效率。實行財務(wù)集中管理可以簡化核算層級，優(yōu)化資源配置，提高數(shù)據(jù)的集成性，降低資金風險，是公司管理質(zhì)量的必然需求。

4.成品油銷售企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)變職能的需要

傳統(tǒng)、分散的財務(wù)核算模式下，會計數(shù)據(jù)共享性、及時性差、財務(wù)人員受行政體制約束大，會計信息質(zhì)量不高，有限的資源被過多的分配至日常核算中，會計工作還停留在傳統(tǒng)的核算會計階段，財務(wù)管理的職能發(fā)揮不到位，對于決策支撐、風險監(jiān)管的能力還有待提高，財務(wù)工作整體工作層次不高。推進財務(wù)集中核算，將有限的資源從日常核算中解放出來，提高會計信息質(zhì)量，加大財務(wù)預(yù)測分析和管理職能，是推進財務(wù)職能轉(zhuǎn)變、提升工作層次的必然需求。

二、財務(wù)集中管理在成品油銷售企業(yè)的應(yīng)用

某成品油集團公司早在2000年開始進行著手財務(wù)集中管理的調(diào)研和論證，在會計集中核算管理的機構(gòu)和職責劃分、集中核算管理的辦法、結(jié)算和納稅等方面總結(jié)經(jīng)驗，結(jié)合運行機制和管理機制的改革，2015年開始在成品油銷售公司省級層面（以下簡稱“省公司”）全面推廣。

1.資金集中核算

在資金集中支付方面不改變現(xiàn)有省、市兩級公司的業(yè)務(wù)審批權(quán)限和流程，將地市公司的資金支付權(quán)限和業(yè)務(wù)具體操作統(tǒng)一上收至省區(qū)公司集中處理。集中支付的范圍包括：費用報銷付款、員工薪酬發(fā)放、員工個人借款、商品采購付款、投資工程付款、稅金付款、內(nèi)部賬戶轉(zhuǎn)款等全部對內(nèi)外付款業(yè)務(wù)。

2.會計集中核算

省公司實施財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，即將地市公司財務(wù)核算職能全部集中在省公司，讓更多的財務(wù)人員從核算中解脫出來，將工作的重點轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持、預(yù)算預(yù)測、財務(wù)籌劃、稅務(wù)籌劃、控制評價等高附加值的工作上來，從而實現(xiàn)財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型升級。自2014年開始先后有8家銷售企業(yè)不同程度的嘗試了以省為單位會計核算集中共享工作會計核算標準化、規(guī)范化水平明顯提高，會計報表質(zhì)量得到進一步增強。

3.全面預(yù)算管理

實行“統(tǒng)一管理、分級負責”的預(yù)算管理體制，將成本、費用、收入及分配等全面納入集團預(yù)算，加強對產(chǎn)品流向、資源配置、產(chǎn)品收入和支出要素的管理控制，從而使集團公司更加全面、系統(tǒng)地了解自己內(nèi)部的各單位實現(xiàn)總部戰(zhàn)略與規(guī)劃的具體過程，給集團公司提供一種透明的、可信度高的信息保障。

三、財務(wù)集中管理應(yīng)用過程中幾點思考

財務(wù)集中核算牽扯到流程再造、權(quán)限的重新分配、人員的穩(wěn)定等諸多事宜，在實施過程中，矛盾難以避免，需要處理好各方面的關(guān)系，解決好以下問題：

1.處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系

財務(wù)集中管理并不是所有權(quán)利的集中管理，更不是分權(quán)管理。集權(quán)和分權(quán)辯證統(tǒng)一，既不能全放又不能管得太死，要做到因地制宜，收放自如，監(jiān)管有力，核算到位。一般而言，集權(quán)式的資金管理更具全局觀，有利于提高資金籌措和使用效率，因而更能保證公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而分權(quán)式在提高各下屬單位的積極性、抓住市場機會、減少決策失誤等方面具有集權(quán)式所無法比擬的優(yōu)勢。通過全面的預(yù)算管理，通過業(yè)績考核的辦法，將與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)支出的事權(quán)下放于分公司，便于分公司及時抓住市場機會、減少決策失誤。

2.處理好專業(yè)化管理和財務(wù)集中化的關(guān)系

在財務(wù)集中化過程中，涉及省公司、核算中心、分公司、加油站四個層面，流程多而繁，要管理流程跟上財務(wù)集中的步伐，須利用專業(yè)化管理，對流程進行再造、優(yōu)化，減少環(huán)節(jié)和層次。在省公司層面，從業(yè)務(wù)專業(yè)化的角度實施成本項目分類管理，實行歸口管理，由各專業(yè)部門牽頭歸口成本在省、市的垂直落地管理，對于同類的成本項目實施集中辦理，變零星報銷方式為團隊方式，費用統(tǒng)一核銷，降低核算工作量。

3.處理好業(yè)務(wù)均衡性和及時性的關(guān)系

多層次核算的體制下，各單位設(shè)置多人核算，時間比較充足。集中后，每個核算人員核算2-3個公司，業(yè)務(wù)量比較多，受傳統(tǒng)習慣影響，每周五及月度最后一周呈高度集中的狀態(tài)，在業(yè)務(wù)提報量達到峰值時，集中核算組及資金支付組工作量達到超飽和甚至超負荷狀態(tài)，業(yè)務(wù)處理的及時性受到影響。我們要制定業(yè)務(wù)處理時間節(jié)點表，配合預(yù)算和資金計劃實施，確保分公司業(yè)務(wù)均衡提報，核算人員做到及時入賬。

4.處理好財務(wù)集中和信息化之間的關(guān)系

（1）信息系統(tǒng)功能不完善。財務(wù)集中管理對信息系統(tǒng)的依賴性增強，財務(wù)核算完全依仗信息系統(tǒng)固化流程，形成財務(wù)數(shù)據(jù)，但目前部分信息系統(tǒng)的功能拓展性不強，是制約財務(wù)集中的關(guān)鍵因素。要進一步完善系統(tǒng)的配置，滿足財務(wù)集中化需要。

（2）信息系統(tǒng)間的關(guān)聯(lián)性差。目前在用的信息系統(tǒng)多且分散，系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享憑借系統(tǒng)接口數(shù)據(jù)傳輸來完成，部分系統(tǒng)之間沒有接口，信息系統(tǒng)的整體性規(guī)劃不足，也是制約財務(wù)集中管理推進的重要因素，需要在借助公司整體信息化發(fā)展戰(zhàn)略，提高財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成性。

5.制定統(tǒng)一的財務(wù)核算制度及標準

在多層次核算體系下，各單位都有自己個性化的核算制度和標準，加上各單位核算人員對政策、內(nèi)部管控制度理解不盡相同，導致核算、費用標準和審批程序等執(zhí)行尺度不盡相同，這樣影響會計信息的可比性與真實性；集中后，要制定全省統(tǒng)一的財務(wù)核算制度和標準，做到制度先行，如授權(quán)制度、費用標準以及報銷流程等。

6.合適的組織機構(gòu)模式

實施省級財務(wù)集中管理，就要求有相應(yīng)的財務(wù)部門組織機構(gòu)與之相適應(yīng)，地市公司財務(wù)部如何定位、設(shè)置？財務(wù)會計身份如何定位？會計核算中心、資金管理中心是否分別設(shè)置？這些都取決于公司的發(fā)展程度、規(guī)模和業(yè)務(wù)繁雜度。在進行財務(wù)相關(guān)機構(gòu)設(shè)置時，要避免多頭管理，工作職責要明確，崗位設(shè)置要滿足不相容的要求，同時設(shè)置還要有利于業(yè)務(wù)的開展和各項信息的傳遞。在設(shè)置時還要突出稽核的重要性，由于集中后，財務(wù)的稽核工作由實地變?yōu)檫h程稽核，如何保證遠程稽核的質(zhì)量？這就要建立一批高質(zhì)量的稽核隊伍，且需要稽核相關(guān)的稽核制度和考核制度與之配套。

參考文獻：

[1]趙艷華.財務(wù)集中核算在中石化集團的應(yīng)用及效果[J].時代金融，2011，21.

[2]楊信.中國石油成品油銷售財務(wù)集中統(tǒng)一核算的業(yè)務(wù)流程再造研究[J].西南石油學院，2004.

作者簡介：袁照兵（1976- ），安徽省肥西縣人，男，?？茖W歷，會計師，現(xiàn)在中國石油安徽銷售分公司從事內(nèi)部財務(wù)管理工作，具有較為豐富的會計、財務(wù)及風險控制等方面的工作經(jīng)驗