淺談采購項目管理在電力工程中應用

謝輝斌 劉燕芳

江西省送變電建設公司

淺談采購項目管理在電力工程中應用

謝輝斌 劉燕芳

江西省送變電建設公司

施工企業主導的EPC總承包模式日益受到業主的青睞。從事電力施工的企業有較強的人才和技術優勢，可通過發揮施工環節在項目建設中的主導作用，整合各項資源、充分考慮各類技術標準與規程規范，有效地控制工程造價，因而在電力工程總承包領域有著廣闊的市場前景。然而市場環境瞬息萬變，電力施工企業需要迅速地積累經驗、解決總承包管理初期所面臨的各類問題，盡快在市場飽和或降溫之前適應總承包業務領域。本文對電力施工企業開拓總承包業務所面臨的采購管理問題進行了深入研究。

電力工程；采購項目；管理

作為關系國計民生的重要行業，電力生產建設對國民經濟有著重大影響，為滿足不斷増加的用電需求，配合國家保増長促民生，促進投資消費的政策要求，近年來電力工程的投資力度不斷增加，投產項目也越來越多地在清潔、高效、遠距離的能源供給上發揮著作用，為工業生產和人民生活提供保障。EPC合同模式在國際工程項目領域已應用多年，因其自身特點和顯著優勢正被國內電力建設企業所接納，目前在新能源項目和一部分中小型輸電項目中應用，并成為今后的發展趨勢。

1 電力企業采購管理的特點

1.1 時間緊、任務重，工作效率要求高

電力施工企業對盡快進入EPC總承包業務領域并取得實質性進展的需求是毋庸置疑的，這是企業成長和可持續發展的關鍵一步，這就提出了時間和工作量的要求。從團隊建設到體系構建，本來都需要一個相對長的過程，短期內合促成立的團隊和指導方針在滿足時間節點的同時，很可能會喪失對工作質量的控制。

1.2 創造性工作多

在EPC采購管理初期，采購作業體系在很長的一段時間內處于一個逐步完善的狀態，甚至在籌建階段和項目早期，部分適應項目特點的標準化文件尚未出臺，這就要求采購管理人員創造性地、根據實際需要來使用臨時性質的作業流程和工作方法。

1.3 溝通、協調工作量較大

在采購管理初期，作業體系尚未成熟之前，采購管理團隊內部人員之間、采購團隊與企業職能部門之間、采購團隊與業主、監理公司、設計單位、供應商等外部單位之間的很多工作渠道尚未梳理明晰，有大量的工作需要一邊摸索一邊推進。若沒有足夠多的溝通與協調工作，根本無法滿足工程項目的需求。

2 采購項目管理中存在的問題

2.1 團隊籌建時間不足的問題

對于陌生的管理領域，電力施工企業在采購管理團隊籌建過程中為了保證管理工作的有效、有序，往往會將大量的精力和時間投入進去，為求打造一支人員配置齊備、隊伍結構完善的團隊。電力行業EPC總承包領域的機遇與風險是并存的，市場機會很可能會逐漸喪失。同期起步的大批競爭者很可能在此期間紛紛打開局面，搶先占據了行業市場的制高點，取得了先機。

2.2 內部引領傾向問題

電力施工企業在建設采購管理團隊的時候，往往傾向于從內部管理人員中安排團隊帶頭人。這種傾向一方面是企業為了新建的采購管理團隊能夠無障礙地從企業管理模式層面上與企業完成銜接，在今后與企業其他部口之間形成密切配合，避免受到孤立和排擠的不利局面；另一方面，新的團隊意味著新的晉升職位，為了企業的發展和激勵機制的實現，似乎由內部人員擔任更符合企業管理需求。

2.3 采購作業標準化體系執行問題

采購管理工作的作業標準化體系有著極為重要的作用。大多數總承包企業對該體系的建設非常重視，向體系要效率、從流程抓質量都是從采購作業標準化體系構建衍生出來的管理模式。然而常見的標準化體系的構建理論要求較高，體系標準因行業、項目、業主要求不同而各異，對于處于EPC采購管理初期的電力施工企業而言，很難在短時間內形成一套適合自己情況的采購作業標準化體系。

3 完善電力工程中的采購項目管理工作

3.1 加強與業主的前期溝通

在合同簽訂前，用條款降低業主臨時變更要求的風險。從計算結果中看到，業主變更對價格風險影響較大，要在合同中明確施工要求，施工定稿后與業主進行的書面確認中明確變更責任，合同中盡量詳細列明材料、設備的品牌規格型號質量等要求，約定變更責任和調價條款，管理強化施工專業能力。增加施工人員與業主及公司內部其他部門人員的交流和溝通，力求施工人員能夠了解業主需求，并對成本控制有基本的概念，熟悉施工中出現的不同材料的價格，培養其成本經濟的意識。

3.2 嚴格控制材料采購

在采購過程中，供應商與采購管理部門很容易產生不正當往來，使得采購人員滋生權錢交易等腐敗行為。在近期的中央八項規定、中央巡視督導小組等一系列的黨風廉政建設壓力下，公司內部有紀檢部門組成紀檢監督工作組，公司上下大力宣傳教育，自查自糾，設立舉報監督制度，嚴格遵守相關法律程序，給予尋租行為極大的壓力和不利環境。對于此類風險，日常工作中必須加強法律監督，加強參與采購人員的法律意識，在發現此類問題后必須用法律武器嚴懲受賄者，對行賄人也要依法處理。

3.3 作業標準化體系執行對策

在項目采購管理過程中，采購團隊通過大量的采購作業和實踐后，會逐步完善團隊所使用的采購作業標準化體系，使其更適合現有的崗位和人員配置，適應企業和后續項目的需求。而電力施工企業在EPC采購管理并沒有這種進行采購作業標準化體系完善的能力和經驗準備，但全盤照搬其他企業的系統和做法又對新興的團隊造成巨大的困難。這一矛盾是電力施工企業在采購管理初期面臨的采購作業標準化體系建設問題的核心。因此，應對標準化體系問題的關鍵就是形成一套適合新興采購管理團隊的、簡單可行的標準化體系。

綜上所述，本文基于風險管理理論，站在總承包商的角度，針對我國電力工程的EPC模式的特點，將材料采購的價格風險作為研究對象，對采購價格風險進行了識別，采用模糊層次分析法對材料采購價格風險各指標進行評價，找出影響材料采購價格的關鍵風險因素，給出了針對關鍵風險因素的管控措施，并對研究結果進行了實證分析。

[1] 王振華. 項目管理軟件在電力建設工程進度管理中的應用研究[D].天津大學，2004.

[2] 李晉. 電力工程項目物資質量管理及其應用研究[D]. 華北電力大學，2013.

[3] 薛輝. 工程項目管理理論在配網電力工程中的應用研究[D]. 華北電力大學，2013.