民營制造業員工組織承諾與工作滿意度異常關系分析

王 超

首都經濟貿易大學

民營制造業員工組織承諾與工作滿意度異常關系分析

王 超

首都經濟貿易大學

本文通過對兩家民營制造企業的比較，分析了地方性民營制造企業員工組織承諾與工作滿意度關系微弱的原因，并提出了相應的策略建議。

組織承諾，工作滿意度，民營制造業

一、現象：地方性民營制造企業員工組織承諾與工作滿意度關系微弱

大量研究表明，員工組織承諾與離職傾向之間負相關，與員工滿意度之間存在正相關。然而，在我國地方性民營制造業卻普遍存在組織承諾高，離職率低，而員工滿意度低，工作熱情低的尷尬境地。下面是兩家地方民營制造企業的情況：

寶山礦業是一家老牌礦藏開發企業，員工平均年齡41歲，一線員工受教育水平低，以初中文化水平者居多，薪酬水平較低，但公司從不拖欠工資，并及時為員工繳納養老保險。員工工作環境惡劣，工作滿意度低，平均每年員工離職率卻幾乎為零。五征集團是一家農用機械制造企業，近年來，企業主動進行改革，塑造積極的強企業文化，引進人才，加強創新，積極開拓市場，企業得到迅速成長。員工薪酬水平高于當地平均工資水平，員工福利水平較高，員工離職率卻明顯高于寶山礦業。離職率幾乎為零的寶山礦業，一線員工80%以上對所在的企業表示出不滿意，集中表現為工資率低、工作量大、工作環境差等；相反，五征集團員工的工作滿意度卻遠遠高于前者。事實上，在我國民營制造業，絕大多數縣級企業的情況更類似于寶山礦業，員工對企業并非真正的高承諾，而更多情況下是“被”組織承諾。

二、原因分析

（一）個體需求的復雜性

我們以馬斯洛需求層次理論為邏輯起點，該理論有四點基本的假設：①已被滿足的需要，不再是激勵因素；②大多數人的需要網絡是很復雜的，在任何時刻都有許多需要在影響著每個人的行為；③在一般情況下，只有在低層次的需要得到滿足后，才能使高層次的需要有足夠的活力去驅動行為；④人滿足較高層次的需要的途徑，比滿足低層次需要的途徑多。這就很好地解釋了前述問題所在，我國地方民營制造業的從業工人尚以生理需求和安全需求為主導。由于個體需求網絡具有復雜性，加之外界經濟環境的刺激，一方面，自身低層次需求尚未充分滿足，另一方面，由于社會大環境發展刺激其產生更高層次卻無力實現的需求，一線工人產生這種想走不能走的失調感也就不足為奇了。

（二）員工組織支持感較低

簡單來說，組織支持是指企業為員工提供的一切物質和精神資源。即便是能力平平的員工也都需要事業感和支持感，然而在我國民營制造業，員工組織支持感普遍較低。客觀方面，出于成本、利益等方面的考慮，在這些勞動密集型行業中，企業管理者最先考慮對外部顧客的誠信，很少有企業愿意主動為員工提供更多的物質和精神資源。很多管理者還沒有清醒認識到員工的重要性，對員工的合理物質精神需求絲毫不重視。主觀方面，民營制造業員工自身處于較低的需求層次階段，迫于經濟壓力，他們與服務業等第三產業從業者相比，對組織支持的感知往往較為遲鈍，更多的注意力單一地放在收入增加上。

（三）組織文化環境冷漠，領導方式不合理

目前，包括寶山礦業在內的眾多民營制造企業的員工每天折返于“工作場所——餐廳——職工宿舍”三點一線，缺乏娛樂活動，加之工作本身的單調性，員工工作生活單一乏味，很多基層管理者自身領導素質也很低。此外，民營企業管理者本身易犯老板掌控、唯我獨尊等毛病，他們通常把管理看作是一系列的商業交易，首先確定員工需要什么，然后通過運用合法權、獎賞權、強制權等來頒布命令，并對已經實施的服務交換以獎勵，以促進員工努力，實現目標。這種富士康式的冷漠組織文化環境和領導行為風格大大降低了員工的組織歸屬感、安全感。

三、策略建議

（一）真誠給予，提高員工組織支持感

組織支持感在以下兩個因素的影響下可能會提高：①人們傾向于把他人的行為歸因為一種特質傾向，而不是外部環境的限制，特別是對權力大的個體更是如此；②員工會把企業人格化，把企業代理人的行為看作是企業的行為。因此，企業應當盡可能為員工提供更多物質和精神資源，并使員工感覺到這種施與是管理者處理權限范圍內的、主動的，而不是被環境所迫的被動給予。例如，主動向員工推行人性化的人力資源政策，而不是迫于法律條文的要求；定期向員工提供技能和素質培訓，而不是“鞭打快牛”。員工感受到自己得到真正的重視和尊重，相應的，會為企業提供更大的回報。

（二）合理激勵員工，提高工作滿意度

張瑞敏曾經提出“管理借力論”，即挖掘和調動員工的積極性和創造性，形成合力，通過管人達到管事的目的。無論是工作激勵，還是報酬激勵，或者培訓激勵，都是外在激勵和內在激勵的統一。為了更好的激勵員工，海爾集團設立了“海爾獎”和“海爾希望獎”以獎勵有發明創新的人才。海爾還用普通員工的名字命名發明，以此體現對員工勞動價值的認可和尊重，使員工體會到自己在企業中的作用。此外，在海爾，有“免檢班組”和“信得過工位”等，這些崗位沒有領導監督和質檢員把關，但產品合格率依然是100%，使員工深感責任之重。這些激勵措施都是值得借鑒的。

（三）改善組織文化環境，轉變領導方式

人本主義管理思想認為員工是社會人，強調尊重員工，關心員工的成長和發展。這種思想應當貫徹于管理的各個環節，企業管理者要為員工創造一個輕松、和諧、公平、公正、團結、進取的組織文化環境。然而，人們常常將企業人格化，把領導看作是組織或群體的代表，在我國民營制造業中，這種現象更為突出，領導甚至成為組織或部門的代名詞。研究表明，領導的變革型領導行為對下屬的風險認知、組織信任、情感承諾、規范承諾有顯著影響。企業領導者應積極塑造自身的人格魅力，成為下屬的角色典范，通過個人領袖魅力等非制度權力來撞擊人的情感，鼓舞人的熱情，激發人的能量，并主動為員工營造心理授權的感受，引導員工把愿景變為現實，進而獲得員工認同，提高其滿意度和組織承諾。

王超（1991-），女，山東日照人，碩士研究生在讀，首都經濟貿易大學，研究方向：公司治理、組織行為

［1］姜秀麗，石巖.員工流動管理［M］.山東：山東人民出版社，2004：213-226.

［2］章凱，李朋波，羅文豪，張慶紅，曹仰鋒.組織—員工目標融合的策略——基于海爾自主經營體管理的案例研究［J］.北京：管理世界，2014（4）：124-145.