簡政放權，充分發揮業績工資激勵導向作用

郭敬梅

華北油田公司二連分公司

簡政放權，充分發揮業績工資激勵導向作用

郭敬梅

華北油田公司二連分公司

分公司業績工資在2015年以前采用的是崗位系數分配模式，通過不同崗位執行不同的系數月度累加計算下發兌現金額，這種由分公司層面明確各類崗位系數的分配模式給基層單位二次分配時帶來一定的束縛，制約了基層單位的經營管理權力，業績工資的激勵作用得不到很好的發揮，在此基礎上，分公司提出了綜合系數設想。

業績工資；崗位系數；綜合系數

1 工作背景

1.1 落實簡政放權是促進生產經營管理方式轉變的重要舉措

2015年以來，油田公司多次明確提出擴大基層單位經營自主權，為深入落實工作要求，分公司通過下放業績工資分配權力，進一步激發分公司各基層單位生產經營活力，增強創效能力，促進生產經營管理方式的轉變，為分公司穩健發展提供動力。

1.2 發揮業績工資激勵導向作用是提升分公司整體效率效益的重要環節

油價的持續低迷，使得效率效益成為制約分公司發展的突出問題，通過業績工資的工資激勵導向作用，鼓勵超值勞動﹑實現多勞多得，充分調動員工積極性﹑提升員工凝聚力，使“要薪酬”機制轉變為“掙薪酬”機制，有效激勵基層單位目標任務完成，提升分公司整體效率效益。

2 創新做法

綜合系數測算堅持向關鍵崗位﹑核心骨干人才和生產一線傾斜，提高一線崗位﹑艱苦崗位﹑高勞動強度崗位業績系數為基本原則。確定不同類別﹑不同區域﹑不同崗位的營難度系數﹑工作地域系數和崗位系數，最后根據各單位崗位人員構成情況加權平均測算出各單位綜合效益工資系數。

1)細化工作性質分類，將分公司26個工資核算單位按工作性質劃分為4大類，其中一線生產單位10個，輔助生產單位5個，后勤服務單位7個，機關及直屬4個。按照完成任務的難易程度劃分經營難度系數：一線生產單位為1.2，輔助生產單位﹑分公司機關及直屬單位為1.1，其它單位為1。

2)細化地域分類，根據單位所處地域生產生活與社會依托情況將分公司劃分為阿爾﹑雅斯﹑寶力格地域﹑淖爾﹑賽漢﹑阿爾善地域﹑錫林地域﹑任丘地域等4個區域確定不同的地區系數，其中阿爾﹑雅斯﹑寶力格地區系數為1.35，阿爾善﹑賽漢﹑額仁淖爾地區為1.25，錫林地區系數為1.1，任丘地區系數為0.8。

3)細化崗位分類，根據工作難易程度和工作環境艱苦情況﹑工作勞動強度情況將分公司3170名員工劃分成30個不同崗位類別。

4)細化系數層級，共設14級，其中系數最低為任丘基地管理處工作人員0.95，最高為作業大隊作業工2.05。

綜合上述因素測算出綜合系數：一線生產單位中阿南采油作業區1.74﹑哈南采油作業區1.74﹑蒙古林采油作業區1.74﹑錫林采油作業區1.56﹑額仁淖爾采油作業區1.80﹑賽漢采油作業區1.80﹑烏里雅斯太采油作業區1.85 ﹑寶力格采油作業區1.85﹑ 阿爾采油作業區1.97﹑輸油管理處1.75。輔助生產單位中地質研究所1.51﹑工程技術研究所1.59﹑作業大隊1.90﹑運輸大隊1.67。

3 完成情況

1) 1-2月，下發《關于征集對綜合系數測算意見和建議的通知》，同時和機關企管法規部﹑賬務部﹑計劃部﹑工會辦公室等相關部室積極溝通綜合系數測算的合理依據與方法。對收集到的基層單位意見和建議進行分析，按照地域環境﹑崗位工種﹑工作難易程度和承擔責任大小等因素評估綜合系數測算的合理性，在考慮到今年原油價格帶來的生產不確定性等情況，經分公司研究同意，暫以2015年確定的崗位系數為基礎進行綜合系數測算。

2) 4-5月，收集完成24個工資核算單位的2016年分配辦法，對基層單位內部二次分配系數進行分析，同部分基層單位進行了溝通交流，大部分基層單位對員工按崗位重新進行了系數測算，拉開了一定的分配差距，且分配系數得到員工的基本認可。

3) 5-6月，組織開展了收入分配檢查工作，深入阿爾善﹑寶力格﹑東烏旗﹑阿爾﹑賽漢﹑錫林地區對部分基層單位落實綜合系數半年執行情況以及運行中存在的問題進行調研并結合單位實際進行了分析。一線生產與輔助生產部分單位執行情況較好，如哈南作業區內部加大了駐站員工和夜巡員工的分配系數，作業大隊從分公司下達的綜合系數中提出0.07用于一線作業工超額完成預算工作量獎勵，這些舉措確保了基層單位內部關鍵崗位﹑核心骨干員工的收入，突出了多勞多得，穩定了核心員工隊伍。

4 實施效果

4.1 合理拉開分配檔次

保持一線員工與后勤員工﹑一線員工不同區域內以及艱苦崗位員工與一般崗位員工之間的合理收入差距，健全了多勞多得﹑獎勤罰懶的考核分配機制。其中收入最高的為作業一線員工，月度平均業績工資達到2800元，外圍采油一線員工與阿爾善地區相比月度業績工資平均相差216元，一線員工與后勤員工相比月度業績工資平均相差675元。

4.2 提升經營管理水平

基層單位通過放寬后的分配權力，根據各自實際情況建立起不同的內部分層考核體系，理順了不同崗位的工作關系，穩定了員工隊伍，各項工作得以穩步推進，合規化管理水平提到提高。

4.3 提升整體效率效益

不同業務類型﹑不同管理難度﹑不同地域環境執行的不同綜合系數，在確保了主營業務員工收入的同時兼顧了公平與穩定，充分調動了廣大員工積極性，有效激勵了目標任務的完成。1-9月份分公司9個采油作業區均控制在分公司噸油成本預算指標內。

4.4 促進員工流動

收入上的差距對員工向一線和外圍單位流動起到了一定的促進作用，今年共有3名兩所專業技術人員調到采油工區，2名后勤保障隊伍員工調到外圍采油工區，3名阿爾善采油工區員工調到外圍采油工區。

5 結論

結合年度智慧化油田建設業績工資﹑崗位系數﹑ 綜合系數調整進度，從調研到延伸拓展，最終實現整個油田始終保持自我完善的能力，不斷提升綜合系數測算進行完善，形成新的測算方案，優化業績管理結構，降低資金運營成本，為今后的分公司業績分配提供強有力的數據支撐。