企業績效管理實踐中存在的問題與對策

謝建強

洛陽市交通運輸局

企業績效管理實踐中存在的問題與對策

謝建強

洛陽市交通運輸局

本文分析了當前企業績效管理實踐中存在的主要問題，并依據績效管理理論和關鍵要素，有針對性地提出了解決問題的辦法。

績效管理 戰略導向 溝通

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。然而，綜觀當前大多數企業開展的績效管理實踐，存在以下弊端：

一、思想認識不到位。

企業許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。事實上，那只是績效考評，績效考評只是績效管理過程中的一個環節，績效考評絕不等同于績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。在績效管理過程中，不僅強調達成績效結果，更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節達成結果的過程。績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進。績效管理是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，并將績效評價應用于企業日常管理活動之中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略目標的一種管理活動。

二、績效考評指標設計不當，且與企業戰略目標相脫節。

選擇和確定什么樣的績效指標是考評中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。企業在實踐中，追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標，職能部門方面是部門職責的完成情況，員工方面是德、勤、能、績等一系列因素，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考評的標準盡可能地量化從而具有可操作性，并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周。多數企業的績效考評機制屬于一種非參與性的評價制度，員工被動地接受任務、目標模糊、責任不明確，工作完成后由上級采用有限的指標對下屬進行評價與考核，偏差較大，無法激發員工的積極性的。過多定性化指標的存在，自然無法避免在實際考評過程中出現考評組織者的隨意主觀性判斷，影響了考評工作的嚴肅性與有效性。

三、與員工溝通不足。

績效管理是管理者和員工就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程，要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業的績效管理的目標、作用、成果。績效管理的最終目的在于確保企業戰略目標的實現、對員工的指導與開發，最后才是將考評結果運用于工資和獎懲等方面。績效考評找到了問題卻解決不了問題，企業管理者不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧，企業要加強對各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發。

四、缺乏有效的激勵。

受環境的影響，企業內部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業的不同發展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業激勵的層次性。若不對環境和員工的需求進行具體分析，一味追求企業激勵政策的統一性，其結果必然導致激勵效果停留在較淺的層面上，最終流于形式，發揮不了應有的作用。

企業績效管理不僅是要實現績效考評模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考評向有效的績效管理提升，建立起完整的、科學的績效管理體系。要搞好績效管理工作，使績效管理工作發揮應有的功效，我們必須將績效管理作為一項系統工程來抓，切實做好以下工作：

一、樹立以企業戰略為導向的績效管理理念

企業戰略是企業在市場經濟條件下，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而作出的帶長遠性、全局性的謀劃或方案。它是企業經營理念的具體體現，決定了企業的目標和關鍵政策，是企業制定中長期計劃的依據。因此，績效管理必須以企業戰略為導向。堅持戰略導向的績效管理有助于績效管理與組織戰略、組織目標及組織文化達成高度的一致性，有助于員工對績效管理形成認識上的統一性，有助于我們在績效管理的過程中樹立超前意識、長遠意識、全局意識、創新意識和人本意識。堅持績效管理的戰略導向性，要求我們在日常工作中要養成戰略性思維的習慣，按企業戰略的要求來規劃績效計劃，制定績效考核標準，指導和監督績效行為，而且當企業戰略調整時，其導向性更應得到強化，然而，相關調查發現，僅有17%的企業在戰略調整時有意識地強化戰略的導向性。

二、建立系統的績效管理體系。

一個完整的績效管理體系，應該包括績效計劃、績效過程觀察與控制、績效考評、績效反饋四個環環相扣的方面，伴之已開放的、持續的、全過程的溝通，同時將績效考評結果應用于員工的薪資分配、培訓、崗位變動、職務升遷等。具體講，在設計績效目標和擬訂績效計劃時，應以企業戰略為導向，以完成組織的任務為績效管理的目標；在設計績效考評指標時，采取定性指標與定量指標相結合的辦法，因地制宜地對考核指標進行合理取舍，防止績效考評指標設計不當造成誤導性，并且應事先制定考評標準和績效管理制度來進行，要對可能出現的偏差進行必要的控制。績效考評結束后，應及時將考評結果通過書面的形式反饋給被考評者，同時將績效考評結果與員工的薪酬分配及職業發展相掛鉤。

三、建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。

如果說績效管理的戰略導向性和績效管理體系的建立分別解決的是績效管理的方向性問題和基礎性問題的話，那么，績效管理全過程的有效的溝通則是績效管理的核心和關鍵所在。要引導績效考評的雙方認識到：首先，實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監控和績效結果的評價達成組織目標的完成，其目的是幫助員工、部門及企業提高績效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工。其次，績效管理雖表面上關注績效低下問題，卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監控，以減少失誤，使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認可與尊重。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻能增強員工參與績效考評的自覺性，消除抵觸情緒。

四、結語

總的來說，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎懲手段。它更重要的意義在于為企業和員工提供了一個信號，一個促進工作改進和業績提高的信號，激勵員工業績持續提升，并最終實現組織戰略目標。