“精益思想”下中小企業成本控制探究

□文/吳 桐 郭 煜 李 楠 何悅桐

（長春工業大學經濟管理學院 吉林·長春）

一、中小企業成本控制現狀

中小企業是推動我國社會主義市場經濟發展的主要力量，我國中小企業數量占全國企業總數90%以上，創造的工業總值占全國總量的60%。吸附了76%的企業勞動力。目前，國家提供給中小企業的外部環境已經日趨完善，逐漸成熟。但是由于土地、設備、勞動力、原材料等價格不斷上漲，造成中小企業成本價格不斷上漲，而中小企業自身成本控制缺乏科學的管理，導致能源嚴重浪費，產品成本損失也就不斷增加。而導致中小企業成本增加還有諸多的原因：中小企業設備陳舊、技術落后、原材料質量不過關、運輸管理還不完善，以及在生產過程中存在大量次品、廢品而盲目忽視，從而使企業成本損失進一步加大。由于核算人員不重視，也由于未達到某一目標而進行人為調節操作，導致成本結果核算失真、成本核算不實，企業實際上是明贏暗虧。但卻由于中小企管理者成本控制意識不強，沒有認識到提高企業成本控制實際上和企業的經濟利益密切相關。在社會主義市場經濟條件下，管理者應該明確的是企業之間競爭的實質是企業成本控制的較量。若在企業內部進行科學的管理，將會有大量的剩余成本可挖。

二、中小企業成本控制中存在的問題

（一）混淆價值定義，忽略客戶需求。生產者的定義有很多，可是從顧客的角度看，產品的價值是由生產創造的。在我國，價值的定義被現存的組織、技術、未折舊資產以及過時的經濟規模的思想歪曲。很多管理人員對于已生產出的產品，如果不被客戶接受，可以調整產品價格或者贈送一些附屬品。但實際上他們應該做的卻是站在顧客的角度上重新定義產品的價值，這實質上是忽略市場客戶對產品的真正需要。

（二）傳統生產方式造成浪費。在傳統的批量生產思維下，具有相似技能的員工或者功能類似的生產設備被聚集到一起，組成一個部門來適應批量大生產的要求。但是當這些具有技能類似的員工或者功能類似的生產設備被聚集在一起后，如果員工為了快速完成工作量以獲得后幾天的輕松會在剛開始大批量的生產產品加工原材料。這樣使公司在不知不覺中造成存貨的大量積壓，導致廠房空間被大量的占用，最終造成嚴重的浪費，生產成本也由此增加。

（三）成本體系不完善。成本體系的不完善必然帶來生產的浪費，如：生產過剩：生產出了訂單中多余的產品，造成了產品的庫存積壓和嚴重浪費；在現場等候的時間：因機器設備停工，或是站在一旁等候下一個程序而造成的員工暫時沒有工作可做；不必要的運輸：長距離搬運在制品；缺乏效率的運輸；過渡處理或不正確的處理：產品生產中存在的瑕疵品，存貨過剩；未被使用的員工創造力：沒有尊重員工的創造力，而造成的未能善用員工的時間和技能。

三、“精益思想”下中小企業成本戰略

（一）采取低成本供應商戰略。這個戰略要求企業不是簡單地把降低成本的責任推給供應商，而是要求企業與優質的供應商合作，以降低整個產品的成本供應鏈。中小企業可以采取的措施有：為了降低各個地區運輸成本的不同，企業可以直接從廠家發貨或者從源頭上把物流業的運輸納入到自己企業的競爭優勢中。

（二）采取低成本產品生產戰略。在將投入轉化為產出的環節中：第一，生產高質量的和無缺陷的產品，這樣的產品雖然在生產時比生產瑕疵品的成本高，但是卻能長期滿足消費者需求占據市場，可以有效地降低成本；第二，要以顧客的需求拉動企業的生產，生產出顧客需要的產品數量，使銷售和生產具有同步性；第三，產品再設計時，簡化產品的生產流程，使用標準化的零件配置，去掉不創造價值的附加值活動。

（三）采取低成本物流控制戰略。降低物流費用率，有效地建立無間斷的價值流以快速適應多變的環境。將生產產品的價值流中沒有價值的無效時間盡可能去掉，以期縮短產品整個價值流的時間。如沃爾瑪為了加強物流成本控制，建立了大型的配送中心系統，大大地降低了成本。為保證降低物流成本，企業也可以選擇“銷售聯盟戰略”或“前向一體化戰略”，整合整個價值鏈系統，通過重組上、下游的相關企業，降低成本。

（四）樹立全員成本管理意識。成本控制的著眼點在于優化整個產品的價值鏈，而成本控制實施落腳點在于生產過程中的每個環節。所以成本控制的根本是樹立全體員工的成本控制意識。要求企業要尊重員工的創作思想，尊重主觀能動性。突出強調團隊協作分工，采取項目組負責制。運用“精益思想”的要求提升管理人員的管理水平，節約成本，降低不必要的浪費與內耗。適時進行員工的激勵、組織結構和管理體制變革。“精益思想”的核心就是“零浪費”，所遵循的原則便是“顧客就是上帝”，目的就是要求企業竭盡全力去滿足顧客需要，并且持續不斷地提高顧客的滿意度。除了以上的分析之外，也可以結合產品的價值鏈進行探討，找出影響成本的關鍵性驅動因素，進而降低成本，實現企業競爭優勢。

四、“精益思想”下成本控制思路

（一）目標成本精益求精。一旦確定了產品，確定價值最重要的任務就是根據如果去除掉目前生產過程中所有可見的浪費后，生產某種產品要投入的所有生產要素，來確定目標成本。常規的中小型企業利用倒推法在保證當前利潤可觀的情況下倒推出企業可接受的成本。而且對每種新產品開發前他們都要這樣核算。那么和精益企業的差別就是：精益企業在關注常規的企業核算成本下，用精益方法，去除不必要的步驟，讓價值流動起來，看可以減少多少的成本。剩下的成本就是精益的目標成本。由于目標成本肯定遠遠低于競爭者控制范圍的成本，所以精益企業可以有以下選擇：降價、增加產品特性、加大產品宣傳，或者利用比常規企業節省下來的成本去開發新的產品來占領市場。

（二）按需求建立價值流。價值流是使每一件特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必需的一組特定的活動。確定每件產品的價值流是精益思想的第二步。在這一階段里會暴露出來大量的錯綜復雜的浪費現象。其最初的目的是將這些行動分為三類：（1）真正能創造出客戶可以接受的價值的行動；（2）不創造價值，但是目前產品開發，或者生產系統還需要，因而不能馬上取消掉的行動（1型浪費）；（3）不能創造客戶所接受的價值并且能馬上去掉的行動（2型浪費）一旦去除了2型消費，就能為產品生產消除不創造價值的步驟掃清道路。

在應用“精益思想”時，首先要做的就是站在顧客的角度來觀察價值流，審查價值流中有哪些流程是創造價值的流程，哪些沒有創造價值但是目前還要應用的流程，哪些沒有創造價值可以立即去掉的流程。確定了顧客的價值后，就可以明確價值的流程，識別價值流，去除掉多余的浪費。

［1］詹姆斯P.沃麥克，丹尼爾T.瓊斯.精益思想［M］.北京：機械工業出版社，2008.2.

［2］杰弗瑞·萊克.豐田模式［M］.北京：機械工業出版社，2013.15.

［3］尤登弘.微利時代的企業領先策略［M］.北京：中國社會科學出版社，2013.2.

［4］高立法，曹云虎，殷子謙.現代企業成本控制實務［M］.湖北：經濟管理出版社，2011.5.