芻議阿米巴模式在我國(guó)企業(yè)中的運(yùn)用困境

戴偉娟

芻議阿米巴模式在我國(guó)企業(yè)中的運(yùn)用困境

戴偉娟

最近幾年，稻盛和夫首創(chuàng)的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式風(fēng)靡中國(guó)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)家學(xué)習(xí)稻盛和夫的哲學(xué)內(nèi)涵及其經(jīng)營(yíng)理念，并且在自己的企業(yè)中踐行阿米巴模式，其推行的效果如何？阿米巴模式是否適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展需要？在中國(guó)企業(yè)中推行阿米巴模式需要什么樣的條件？本文將就以上這一系列問(wèn)題進(jìn)行深入探討。

阿米巴；分權(quán)；單位時(shí)間核算

一、阿米巴模式的產(chǎn)生及發(fā)展

“阿米巴”（Amoeba）又稱變形蟲(chóng)，是一種具有很強(qiáng)的分裂性和繁殖能力的單細(xì)胞生物，它可以根據(jù)外界環(huán)境的變化而適時(shí)改變自己的形狀，因此適應(yīng)性非常強(qiáng)。而“阿米巴”作為企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)模式，正是取寓意于此，這種經(jīng)營(yíng)模式是由日本著名的企業(yè)家稻盛和夫先生首創(chuàng)。

第二次世界大戰(zhàn)之后，日本的經(jīng)濟(jì)逐漸恢復(fù)并轉(zhuǎn)入高速發(fā)展階段。日本京瓷公司作為電子行業(yè)零部件提供商，得益于該階段的快速發(fā)展。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，總攬研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等部門的公司創(chuàng)始人稻盛和夫先生開(kāi)始感到精力不濟(jì)，于是他便開(kāi)始深入思考：如何讓人數(shù)越來(lái)越多的管理者能像他一樣有效地經(jīng)營(yíng)企業(yè)每一個(gè)部門；如何能讓員工有市場(chǎng)的意識(shí)；如何緩解當(dāng)時(shí)普遍存在的越來(lái)越緊張的勞資關(guān)系。

稻盛和夫先生嘗試著把企業(yè)劃分成若干各個(gè)小的集體，培養(yǎng)各個(gè)小集體的領(lǐng)導(dǎo)。例如他把整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程分割成若干個(gè)小的作業(yè)單位，各個(gè)作業(yè)單位之間實(shí)行內(nèi)部買賣，各道工序像一個(gè)獨(dú)立的中小企業(yè)一樣，成為獨(dú)立的核算單位，具有全權(quán)決策權(quán)。這樣的作業(yè)單位隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，可以隨時(shí)像單細(xì)胞生物阿米巴一樣進(jìn)行分割，這樣的作業(yè)單被稱為阿米巴。與此同時(shí)，為了讓經(jīng)營(yíng)者和員工團(tuán)結(jié)一致，稻盛和夫先生提出了京瓷全體員工都能接受和認(rèn)同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，在追求全體員工物質(zhì)和精神幸福的同時(shí)，為人類社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展做出貢獻(xiàn)，也即是稻盛哲學(xué)。

阿米巴模式在日本京瓷取得巨大的成功，是日本京瓷和稻盛和夫先生后來(lái)創(chuàng)辦的第二電電（KDDI）成為世界500強(qiáng)企業(yè)的原動(dòng)力。在稻盛和夫晚年出任董事長(zhǎng)的日航的重建過(guò)程中，阿米巴模式也起到了極其重要的作用。

二、阿米巴模式的特點(diǎn)及應(yīng)用條件

阿米巴模式從本質(zhì)上屬于分權(quán)管理和責(zé)任會(huì)計(jì)融合，通過(guò)把企業(yè)劃分成若干個(gè)單位，對(duì)每個(gè)單位的收入、費(fèi)用進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立考核，在放權(quán)的同時(shí)激發(fā)基層員工參與管理的積極性。那么該經(jīng)營(yíng)模式與其他經(jīng)營(yíng)模式相對(duì)比而言，有哪些特點(diǎn)？其運(yùn)營(yíng)條件又有哪些？本部分將具體闡述。

（一）阿米巴模式的特點(diǎn)

1.單位時(shí)間核算制度

單位時(shí)間核算制度是通過(guò)單位時(shí)間核算價(jià)值這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)來(lái)衡量阿米巴組織績(jī)效的一種評(píng)價(jià)制度。

單位時(shí)間核算價(jià)值=（銷售-費(fèi)用）/工作時(shí)間

該指標(biāo)簡(jiǎn)單易懂，可以讓銷售最大、費(fèi)用最小的經(jīng)營(yíng)原則得到貫徹執(zhí)行。單位時(shí)間核算制度使得員工的每一次改善，都可以通過(guò)這一指標(biāo)具體核算出來(lái)，對(duì)員工積極工作的效果給予最及時(shí)的肯定和激勵(lì)。公司會(huì)及時(shí)公布每一個(gè)阿米巴組織的最新數(shù)據(jù)，使得各阿米巴經(jīng)營(yíng)單位能夠及時(shí)感受到提升績(jī)效的成就感，以及未能達(dá)到滿意績(jī)效的壓力。

2.自主經(jīng)營(yíng)、自主核算、自負(fù)盈虧，實(shí)現(xiàn)員工全員參與

每一個(gè)阿米巴組織，自主確定生產(chǎn)計(jì)劃，自主經(jīng)營(yíng)、自主核算、自負(fù)盈虧，每一個(gè)阿米巴組織都是一個(gè)利潤(rùn)中心，每個(gè)阿米巴都按照銷售最大、費(fèi)用最小的原則經(jīng)營(yíng)。每個(gè)員工都參與到了企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，朝著同一個(gè)目標(biāo)為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。

3.對(duì)市場(chǎng)變化做出敏感快速的反應(yīng)

每一個(gè)阿米巴組織都直接面對(duì)市場(chǎng)，因此，當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)變動(dòng)的情況時(shí)，阿米巴組織擁有直接決策權(quán)，可以在第一時(shí)間做出決策并且付諸行動(dòng)，其決策比很多垂直管理的企業(yè)更加快速，而且更加有效，因此它可以捕抓到更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，更有效地將外界的需求轉(zhuǎn)變?yōu)榘⒚装徒M織的機(jī)會(huì)。

4.各阿米巴組織之間的關(guān)系——既合作又競(jìng)爭(zhēng)

由于每個(gè)阿米巴都是一個(gè)利潤(rùn)中心，都按照銷售收入最大化、費(fèi)用最小化原則來(lái)經(jīng)營(yíng)，所以阿米巴組織和阿米巴組織之間需要通過(guò)相互的協(xié)商談判，訂立買賣交易協(xié)議。如果“賣方”阿米巴組織沒(méi)有達(dá)到“買方”阿米巴組織的要求，那么“買方”阿米巴組織有權(quán)利選擇外部供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)，以降低自己所在的阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)成本。這使得每一個(gè)“賣方”阿米巴組織都要關(guān)注“買方”阿米巴組織的需求，從而提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)，以及關(guān)注提升自身的單位時(shí)間核算，以便相對(duì)于外部供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，能夠保持自身的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。由此，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式通過(guò)各阿米巴組織之間既合作又競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系促使內(nèi)部提供的產(chǎn)品貼近市場(chǎng)，運(yùn)作更加有效率。

（二）阿米巴模式運(yùn)用的條件

1.統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀

在阿米巴模式下，每個(gè)企業(yè)員工都有可能成為決策者，都需要在各種情況下做出現(xiàn)場(chǎng)決策，這就要求每個(gè)做決策的員工都知道企業(yè)的共同的價(jià)值觀是什么，怎么做是企業(yè)認(rèn)可，怎么做才最有利于企業(yè)的價(jià)值最大化。

2.“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”

“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”即讓企業(yè)的員工清楚地知道除了員工薪酬之外的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，每一個(gè)阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者，在每一個(gè)工作日要會(huì)及時(shí)總結(jié)當(dāng)天的單位時(shí)間核算，并且讓員工知悉。“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”是企業(yè)實(shí)現(xiàn)全員工參與經(jīng)營(yíng)管理的重要的前提條件。

3.充分授權(quán)和高度信任相融合

在阿米巴模式下，企業(yè)要給予每一個(gè)阿米巴組織領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)決策的權(quán)利，也即是要給予充分的授權(quán)，而且必須對(duì)其予以高度的信任。每一個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利比一般企業(yè)的經(jīng)理要大得多，實(shí)際上每一個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)就類似一個(gè)小創(chuàng)業(yè)者，要帶著這個(gè)小組織在自己所在領(lǐng)域去創(chuàng)造價(jià)值。因此，對(duì)于阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的遴選就顯得特別關(guān)鍵。

4.“以人為本”的稻盛哲學(xué)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式必須以“以人為本”的稻盛哲學(xué)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)是所有員工所共有的，員工是企業(yè)的主人，在追求員工物質(zhì)和精神兩方面滿足的同時(shí)為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，回報(bào)社會(huì)。

三、阿米巴模式在中國(guó)企業(yè)中的運(yùn)用及其困境

2009年，旨在傳授稻盛和夫經(jīng)營(yíng)知識(shí)和經(jīng)營(yíng)思想的盛和塾在中國(guó)建立，2012年4月日本京瓷公司系的KCCS管理咨詢公司落地上海，面向中國(guó)企業(yè)提供咨詢業(yè)務(wù)。創(chuàng)始人稻盛和夫先生也曾多次來(lái)中國(guó)演講，希望在中國(guó)傳播他的經(jīng)營(yíng)理念和推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的原則和方法，很多中國(guó)企業(yè)家對(duì)此表現(xiàn)出極大的興趣，他們?nèi)硇膶W(xué)習(xí)并嘗試在自己的企業(yè)中推行，可是實(shí)際的運(yùn)用效果普遍較差，往往是推行后發(fā)現(xiàn)實(shí)際與預(yù)期不在同一軌道，最后完全脫離自己的控制而最終只能被迫以放棄作為終結(jié)。

為什么在日本企業(yè)發(fā)揮如此巨大作用的管理工具，到了中國(guó)企業(yè)卻遭遇如此之境遇呢？筆者認(rèn)為除了存在急功近利、急于求成的心理之外，還有如下原因：

首先，對(duì)阿米巴的理解有失偏頗。只看到了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，沒(méi)有看到支撐阿米巴背后的稻盛哲學(xué)。阿米巴模式和稻盛哲學(xué)是合二為一的，如果切斷了二者之間的關(guān)聯(lián)，很難使得阿米巴起到預(yù)期的作用。

其次，前期宣傳不夠。多數(shù)企業(yè)推阿米巴往往都來(lái)源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一時(shí)興起，在推行之前，大部分員工包括管理者對(duì)此了解不夠，因此，往往會(huì)有抵觸排斥的情緒。

再次，企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱。阿米巴模式要求“玻璃般透明”的經(jīng)營(yíng)原則，要求提供非常細(xì)致的經(jīng)營(yíng)信息，以供員工的決策。但國(guó)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和ERP往往還不能滿足這一要求，導(dǎo)致短時(shí)間內(nèi)無(wú)法取得經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，無(wú)法對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行有效改善。

最后，由于前期宣傳不足導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程中的信賴不足。上下級(jí)之間的信賴不足，導(dǎo)致授權(quán)不充分，而授權(quán)不充分，就直接制約和影響了阿米巴組織現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)和決策的效果和效率。上下級(jí)的不信任，部門與部門之間的不信任，員工與經(jīng)營(yíng)者之間的不信任，互相包容性不夠，由此構(gòu)成一個(gè)惡性循環(huán)。而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

本來(lái)是一個(gè)循環(huán)改善的過(guò)程，講究團(tuán)隊(duì)互助、互幫、互諒，大家為著同一個(gè)目標(biāo)而奮斗，實(shí)際與預(yù)期顯然不在同一軌道上。

四、如何解決阿米巴模式在中國(guó)企業(yè)中運(yùn)用的困境

筆者認(rèn)為，針對(duì)目前中國(guó)企業(yè)在推行阿米巴模式過(guò)程中遭遇的普遍問(wèn)題，除了要克服急功近利、急于求成的心態(tài)之處，還要特別處理好以下問(wèn)題：

1.厘清阿米巴模式與稻盛哲學(xué)之間的關(guān)系，在推行阿米巴模式之前，先導(dǎo)入稻盛哲學(xué)理念

統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值觀，向員工宣傳在追求個(gè)人物質(zhì)利益和精神利益的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)利他、利社會(huì)、利人類的價(jià)值觀，弘揚(yáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，不是簡(jiǎn)單只是給予員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也要重視精神上的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要拿出以人為本的姿態(tài)，讓員工切實(shí)感受到被尊重、被重視，唯有如此，員工才會(huì)真正與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、老板一樣成為企業(yè)的主人和決策者。

2.做好前期宣傳工作，打好企業(yè)管理基礎(chǔ)，克服一步到位、急于求成的心態(tài)

在企業(yè)開(kāi)始推行阿米巴之前，首先要有充分的宣傳工作，例如可以聘請(qǐng)咨詢公司的講師，到企業(yè)開(kāi)展系列講座，通過(guò)知識(shí)競(jìng)賽等方式在企業(yè)員工內(nèi)部推廣阿米巴相關(guān)原理和知識(shí)，給員工一個(gè)心理過(guò)渡期和接收期，只有員工從心里上認(rèn)可了，該制度在推行時(shí)有了群眾基礎(chǔ)，才有被認(rèn)真執(zhí)行的可能性。另外，對(duì)于阿米巴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集，應(yīng)該及時(shí)升級(jí)或者更換符合要求的財(cái)務(wù)軟件或信息系統(tǒng)，以為該模式推行掃除技術(shù)上的障礙。

3.科學(xué)、合理的劃分阿米巴組織

這也是推行該模式非常關(guān)鍵的一步。從管理會(huì)計(jì)的角度來(lái)看，阿米巴組織應(yīng)該是一個(gè)利潤(rùn)中心，有獨(dú)立的收入和費(fèi)用。所劃分出來(lái)的阿米巴應(yīng)該具體作為一個(gè)獨(dú)立公司應(yīng)具備的管理職能，而且能夠貫徹公司的整體目標(biāo)。阿米巴組織如何劃分，這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。這就要求企業(yè)在劃分阿米巴組織的時(shí)候一定要綜合各方面的因素，既要有總部管理部門的宏觀指導(dǎo)，還要在相互間進(jìn)行協(xié)商。在劃分阿米巴核算單位，盡量以產(chǎn)品、區(qū)域而非價(jià)值鏈為原則來(lái)劃分阿米巴。

4.弱化薪酬制度與阿米巴業(yè)績(jī)之間的關(guān)聯(lián)

阿米巴在中國(guó)企業(yè)的推行過(guò)程中，既要有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也要有精神獎(jiǎng)勵(lì)，但往往多數(shù)企業(yè)只看到了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這就導(dǎo)致很多員工會(huì)由于考核業(yè)績(jī)的好壞而忽喜忽憂，影響了員工對(duì)該制度的執(zhí)行度。實(shí)際上，阿米巴模式應(yīng)該是以哲學(xué)為支柱、尊重人性的經(jīng)營(yíng)，讓員工們感受到自己參與計(jì)劃，尊重每個(gè)人的勞動(dòng)價(jià)值，而不是赤裸裸的金錢物質(zhì)刺激，因此，應(yīng)適當(dāng)弱化薪酬制度與阿米巴業(yè)績(jī)之間的關(guān)聯(lián)。

結(jié)論

本文總結(jié)了稻盛和夫阿米巴模式的條特點(diǎn)及其運(yùn)用條件，并結(jié)合目前在我國(guó)大部分企業(yè)中推行的阿米巴模式的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題，提出要解決阿米巴模式在中國(guó)企業(yè)的運(yùn)用困境，首先應(yīng)該從觀念上克服一步到位、一蹴而就的功利主義心態(tài)，在具體推行過(guò)程中，應(yīng)該處理好下列四個(gè)問(wèn)題：第一，厘清阿米巴模式與稻盛哲學(xué)之間的關(guān)系，在推行阿米巴模式之前，先導(dǎo)入稻盛哲學(xué)理念；第二，做好前期宣傳工作，打好企業(yè)管理基礎(chǔ)，克服一步到位、急于求成的心態(tài)；第三，科學(xué)、合理的劃分阿米巴組織；第四，弱化薪酬制度與阿米巴業(yè)績(jī)之間的關(guān)聯(lián)。

［1］劉方龍，吳能全.探索京瓷“阿米巴”經(jīng)營(yíng)之謎——基于企業(yè)內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán)的案例研究［J］.中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2014.02.

［2］姚俊.國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的研究現(xiàn)狀及未來(lái)趨勢(shì)［J］.齊齊哈爾大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2015.10.

［3］鄭波.阿米巴經(jīng)營(yíng)之我見(jiàn)［J］.企業(yè)管理，2014.04.

［4］張嘉倫，楊成文.阿米巴模式——管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新［J］.商業(yè)會(huì)計(jì)，2015年23期.

［5］張星.淺析阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)及實(shí)施條件［J］.企業(yè)研究.2012年22期

［6］［日］稻盛和夫：《稻盛和夫的實(shí)學(xué)》［M］.東方出版社，2011年.

（工作單位：廈門大學(xué)嘉庚學(xué)院）