企業集團預算四大困境探討

楊楚

企業集團預算四大困境探討

楊楚

預算管理作為現代企業集團管控的重要管理工具之一，自面世以來可謂毀譽參半。本文從實務角度出發，從便于集團管控角度談談企業集團面臨的四大預算困境及解決辦法，以期拋磚引玉。

企業集團；預算管理；困境

預算管理自面世以來，由于它的系統性、專業性與可操作性，使得預算管理在企業經營管理中扮演著舉足輕重的角色，在企業管理活動中大放異彩，被部分實務界及學術界人士看好乃至推崇備至；然而由于預算管理固有的局限性，無論是傳統預算、全面預算、超越預算還是拋棄預算等預算管理理念，也都由于存在這樣那樣的不足，一直為部分實務界與學術界人士詬病。本文從企業集團預算四大困境出發，通過對其內容、產生的原因及解決方法的思考，旨在對預算管理困境做一點粗淺的探路。

一、企業集團預算管理四大困境

企業集團多數是從小微企業一步一步發展起來的，企業發展的前期，由于管理人數較少、業務單一及管理幅度小等原因，企業主往往不需要采用過多的管理工具，僅僅通過自己的親歷親為便可以管理好自己的企業。若干年后，當這些小微企業經歷了原始積累發展到一定階段，成為有一定規模的企業集團后，就不得不面臨諸如集權分權、戰略規劃、預算控制、成本費用管控及信息溝通等集團性管理問題。由于企業規模的擴大以及管理難度的增加，傳統的企業主面面俱到的管理模式變得逐漸失效，于是采用什么手段與工具來解決企業集團管控問題便擺上了議事日程。預算管理一經面世，在很長一段時間內成為了企業集團解決以上系列管理問題的重要手段。筆者經過分析，結合自身工作經驗，對預算管理出現的主要問題做了一個不完全總結，權且稱之為現代企業集團預算管理的“四大困境”。

1.目標博弈現象困境

所謂目標博弈現象困境，指的是企業集團管理層與集團投資管理的分子公司管理層之間由于信息不對稱及利益分配問題引發的雙方對預算目標的上下博弈。直接的結果就是每年度企業集團的預算活動最后大部分都變成了集團公司與分子公司管理層基于利益的指標調整過程，而不是基于對企業集團外部經營環境、行業發展態勢、內部管理環境、集團戰略目標及集團運營體系等的分析與思考所做的規劃以及資源的配置。這種集團高層與分子公司高層每年就預算目標開展的沒有硝煙的戰斗使得大家身心疲憊，結果總不盡如人意。

2.市場變動無序困境

企業經營管理面臨的市場環境總是瞬息萬變。受競爭對手的不斷強大、潛在競爭對手的蓬勃發展、國家產業政策的頻繁調整等因素影響，傳統的預算方法已經很難解決由于客觀環境變化、市場競爭變化等帶來的企業集團經營管理行為的頻繁變動。傳統的企業集團預算希望通過全面預算體系的資源配置作用、經營目標設定、考核框架設定來推動企業的發展、控制企業的經營管理風險，最終卻成為了束縛企業發展的繩索。電子商務、商業模式、互聯網等理念的日新月異，使得預算管理對市場的頻繁變動顯得那么蒼白無力。

3.投入產出失衡困境

多數企業集團往往從每年10月甚至更早開始組織大量人力物力進行全面預算的編制、審核、平衡及考核工作上。投入的人力、物力之多讓許多企業集團預算管理人員叫苦連天。集團上下勞民傷財認真去做，最后必須面對考核預算兩張皮、不執行預算、預算考核結果靠爭吵完成等現象；不認真去做，卻又找不到合適的管理替代工具，集團上下又會對第二年的經營管理沒有底，兩難之間又得啟用預算管理這令人愛恨交加的管理工具。投入產出之間，企業集團往往進退維谷。

4.預算結果應用困境

預算結果應用困境又有兩種形式：第一種是預算結果應用本身的困境。預算結果一般有三種：預算準確、正向偏差、負向偏差。從管理角度來看預算準確或者偏差都可以是正常，但是實際中預算準確可能會意味著與實際背離；預算偏差有可能與實際一致。究其原因，指標確定與評價標準很重要。另一種是預算結果對被考核人的困境。如果不能權威執行預算的結果，預算的一系列過程也會變得毫無意義。

二、解決預算困境的方法探討

筆者認為，企業集團預算困境的解決，需要從頂層設計出發，抓住企業管理中的主要矛盾，有針對性地解決預算困境，而不能就預算編制審查等過程本身來解決預算困境。以下是筆者對預算困境的解決思路。

1.戰略管理與預算管理的合理定位

面對預算目標的博弈困境，筆者認為企業集團不能僅僅從預算管理本身的編制審核調節考評過程來解決預算目標的博弈問題，而要從戰略規劃及戰略計劃等頂層設計出發，做好戰略管理及預算管理的定位：戰略管理側重在企業目標設定、行動方案設定、資源配置及機制設計上；預算管理側重在目標落地、成本費用控制及數據邏輯關系平衡理上。因此企業集團在戰略規劃及年度計劃層面就要將企業年度甚至跨年度的企業經營目標、資源配置做好，而預算管理只是通過數據量化去細化目標、落地目標與描述資源配置。

2.強力保證預算的權威性、透明性與公開性

預算結果的應用、預算的執行難、預算的博弈，某種程度與預算的權威度、透明度及公開度不足有很大關系。首先，預算權威度不足，經常導致預算在最終考核結果中要么與業績考核兩張皮，要么預算指標在考核過程中隨意調節，這樣的預算無論從投入產出還是結果應用，都是讓人沮喪的。筆者建議企業集團的考核體系應當以預算體系為基礎，對于預算體系的權威性用被考核人的職務、待遇及獎金來捆綁，并將其上升到企業董事會層面管理，才有可能部分解決投入產出困境與結果應用困境。其次，預算的透明與公開，將會使得集團上下在關注預算的同時，對預算執行有充分理解與支持。透明的、公平的預算往往會讓預算執行者謹慎小心，也不能利用信息不對稱來形成博弈。

3.根據戰略規劃簡化預算并定期修正

預算的本質是落實戰略規劃與計劃的管理工具，是需要實踐的管理工作。我們不需要也沒有必要把預算做得像一套完整的學術體系。企業集團在不同的時候都會有不同的工作重點，在不同的時候也會面臨不同的經營環境。復雜的預算體系、繁難的指標體系與耗時日久的預算過程，往往脫離了實踐管理簡單管理的本意，而走向了追求技術的方向。

筆者主張簡化預算，實行戰略目標指導下的重要指標預算體系（KPI預算體系）。通過簡單的預算體系來指導企業的工作，而拋棄那些繁文縟節的流程。畢竟，企業經營必須抓住主要矛盾解決問題，企業集團經營的主要矛盾盡管在不同的時期有不同的表現，但是一旦經營管理層認定了這一主要矛盾，所有的資源及手段都必須以解決主要矛盾為出發點。定期修正預算，其實是基于管理層對于戰略規劃、市場變化的思考后的調整。

綜上所述，企業集團預算管理是一種基于戰略管理的資源配置、目標細化工具，是一種實踐性很強的管理工具。我們只有正確定位預算管理，確保預算管理的權威性、透明性與公開性，實行KPI預算并根據戰略規劃定期回顧與調節預算，企業預算管理的困境就能取得一定程度的突破，企業集團的預算管理就有可能越來越順利。

［1］李國忠.企業集團預算控制模式及其選擇，會計研究.

［2］陳虹.企業集團預算管理研究，中國商貿.

（作者單位：廣東旺大集團股份有限公司）