從OEM到ODM：代工企業技術創新能力突破過程的黑箱

楊桂菊,李　斌,夏　冰

(華東理工大學商學院，上海　200237)

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從OEM到ODM：代工企業技術創新能力突破過程的黑箱

楊桂菊,李斌,夏冰

(華東理工大學商學院，上海200237)

摘要：本文基于兩家本土代工企業的探索性研究表明，代工企業需要持之以恒地進行創新投入，并通過合作研發、“先模仿后趕超”以及創業學習等戰略創業行為規避資金、人才短缺的瓶頸，推動技術創新能力突破。企業家創新理念與機會感知能力是代工企業實施上述戰略創業行為的內在驅動力。鼓勵創新、務實執著的企業文化強化，調節了代工企業戰略創業行為與技術創新能力突破之間的關系。

關鍵詞：代工企業；技術創新；能力突破

1引言

中國是制造業大國，世界上玩具、鞋子、個人電腦和電視等產品大部分都是由中國企業生產，而其中以代工形式生產和出口的產品比例達到了60%。但在資源緊張、成本上升等外部危機，低技術含量、低附加值等內在缺陷的背景下，很多本土OEM(Original Equipment Manufacturer,代工生產)或是轉向成本更低的國家或地區進行生產，或是已經倒閉。只有很少一部分代工企業憑借自身較強的競爭力進行自主投資研發，轉型為ODM(Original Design Manufacturer，代工設計)，進而向OBM(Original Brand Manufacturer，自主品牌)延伸。不管是繼續做OEM還是進入ODM或者OBM，實現技術創新能力的突破都是必需的。一方面，繼續以低成本優勢做OEM，需要持續不斷地挑戰全球最低成本，這需要技術創新的支持；另一方面，升級到ODM以及OBM，更需要技術創新做支撐。

已有對代工企業技術創新的研究主要是基于全球價值鏈視角，提出代工企業能通過與品牌商建立密切的合作關系，獲取相關的知識和技術[1]。也有一些學者認為，發展中國家的代工企業在全球價值鏈中能夠自動實現技術創新能力提升，從而向價值鏈高端攀升[2]。但對代工企業如何獲取相關的知識和信息，以及實現技術創新能力突破的具體過程的研究仍然是一個沒有被打開的黑箱。是不是所有代工企業都能自動實現技術創新能力突破呢？顯然答案是否定的。那么能夠實現技術創新能力突破的代工企業成功的關鍵要素是什么？實施了哪些創新行為？是哪些因素驅動了這些創新行為？基于此，本文對兩家成功實現技術創新能力突破的本土代工企業進行了探索性研究，深入分析其從OEM到ODM過程中是如何實現技術創新能力的，以及這一過程中的具體創新行為和內在驅動力。

2研究回顧

2.1　代工企業技術創新相關成果回顧

(1)代工企業技術創新具有路徑依賴。代工企業自身的代工行為限制了其創新活動[1]，使其在技術升級上具有路徑依賴。代工企業受制于技術和營銷能力，會一直停滯在OEM階段。

(2)實施技術創新戰略能夠提升技術創新能力。劉志彪認為，代工企業要從OEM升級到ODM和OBM，依賴于實施技術創新戰略。Andreas和Anna的研究表明，代工企業的技術升級可以建立在技術升級戰略上[2]。

(3)向國際品牌客戶學習能夠提升技術創新能力。Amsden的研究表明，通過組織學習可以實現技術升級[3]。代工企業也可借助國內市場的規模比較優勢發展創新能力，逐步實現技術升級[4]。

2.2　技術創新能力突破的相關理論背景

戰略創業是指企業在利用戰略行為開發企業優勢資源的同時，通過創業行為探索外部創新機會[5]。戰略創業理論既可以指導成熟的大公司變革創新，保持競爭優勢或者建立新的競爭優勢，也可以指導新創公司不斷成長并且逐步建立起競爭優勢。

很多學者研究了戰略創業行為，并從不同角度提出了觀點。Eisenhardt和Neck將戰略創業分為六個過程，包括市場匹配、互相適應、即興創作、再生以及試驗和適時調整[6]。Hitt和Ireland提出外部網絡、創新以及國際化、資源與組織學習作為戰略創業的主要構成維度[5]。

上述理論基本是以發達國家的先進企業為研究對象的，如何構建適應于中國情境的分析框架，是急需解決的重要問題。

3研究方法

3.1　目標案例選擇

本研究選取的兩家個案企業都是在經濟全球化產業轉移背景下，通過為跨國公司代工，逐步積累了相關知識和技能，最終實現了技術創新能力突破，成為行業的領軍者。

(1)格蘭仕技術創新能力突破路徑。從1996年起，格蘭仕為品牌商進行代工生產，到1999年，成為全球最大的微波爐制造廠商。在此階段，獲得了諸多科研成果以及專利技術，實現了微波爐核心技術的創新能力突破。

(2)富士康技術創新能力突破路徑。1985年，富士康開始代工生產個人電腦連接器；2005年，富士康的手機代工做到了全球最大，成為6C產業的高新科技企業。到2013年底，富士康已在全球累計申請了127500件專利，實現了從OEM到ODM的技術創新能力突破。

3.2　數據和資料獲取

案例研究的證據可以通過文件、檔案、訪談等途徑獲取，由于已存在大量關于此兩家企業的著作和報道資料，因此，本文的案例資料除了包括對格蘭仕與富士康的實地訪談和一些公開的資料之外，最主要來自于對格蘭仕與富士康的相關著作資料，詳見參考文獻部分。

資料收集起始于2006年，已經持續了8年。在資料收集整理過程中，本文為了降低研究偏差，提供研究的效度和信度，對不同來源的關鍵性資料進行了多次對比和校正。本文利用主軸編碼和開放編碼的方法進行資料分析，根據資料形成構念以及構念之間的關系，進而建立理論架構。

4資料分析與理論建立

本段分析資料如表1所示。

表1　代工企業技術創新能力突破過程的資料證據

4.1　戰略創業行為與技術創新能力突破

上述案例證據資料顯示，兩家企業在實現技術創新能力突破過程中，實施了創新投入、合作研發、先模仿、后趕超與創業學習等戰略創業行為。其中，合作研發、模仿創新屬于探索機會，而創新投入與創業學習屬于尋求優勢。

(1)創新投入與技術創新能力突破。1997年，格蘭仕幾乎拿出全年的利潤設立“格蘭仕美國研究中心”；2013年新建的機動化的微波爐“智造”基地就投入了30億元。基于持續大量的研發投入，格蘭仕取得了一系列的技術創新成果。

富士康的研發費用一直都維持在1.5%以上，并且為了加強技術研發，2004年增加研發投入30億元。2004年之后，富士康不斷加大研發投入，全球研發人才突破8000名，稱為“日不落研發”。基于富士康持續的創新投入與技術創新管理工作，富士康實現了專利數的驚人增長。據此可得命題1a：持之以恒的創新投入促進了代工企業從OEM到ODM的技術創新能力突破。

(2)合作研發與技術創新能力突破。為了提升自主研發能力，格蘭仕與中山大學、中科院建立了戰略合作關系，獲得了更為專業的科研支持。2005年，格蘭仕借助其“美國研發中心”平臺與幾十家家電企業進行合作。2011年，格蘭仕和日本企業合作開發變頻技術；從早期的專業化技術合作到后期的合作研發，都促進了格蘭仕從OEM到ODM的技術創新能力突破。

富士康和客戶以及聯盟企業合作，共同研發產品。2007年，富士康與中科院金屬研究所合作建立“先進金屬材料研發中心”。2013年12月，富士康與黑莓公司開始共同研發、生產面向印度尼西亞等新興市場銷售的智能機。在研發過程中，富士康將ODM變革為JDM(合作研發)。據此可得命題1b：合作研發促進了代工企業從OEM到ODM的技術創新能力突破。

(3)“先模仿、后趕超”與技術創新能力突破。“先模仿、后趕超”是兩家企業共同的創新模式。1991年，格蘭仕開始模仿制造日本的一些家電產品，通過對購買回來的產品進行拆解研究，掌握技術再自己生產，格蘭仕很快獲得了核心的微波爐技術。

富士康也擅于模仿創新，1987年投入219萬元(占營收的1.67%)進行培訓，模仿學習日本及其美國先進的技術創新與經營管理方式。通過模仿學習，富士康很快掌握了一系列核心技術，并在此基礎上進行創新，以此創造了大量的極具競爭力的專利產品。據此可得命題1c：“先模仿、后趕超”的創新模式促進了代工企業從OEM到ODM的技術創新能力突破。

(4)創業學習與技術創新能力突破。格蘭仕通過創業學習，促進了技術創新能力突破。格蘭仕組織內部通過學習分享以及潛移默化的影響，讓每個員工意識到學習的重要性，使學習成為一種習慣。同時，格蘭仕還在企業建立學習小組和社團。

富士康也十分看重學習，員工的學歷和經歷等都不重要。富士康的員工都需要不斷學習和不斷實踐，在結合知識和經驗的基礎上不斷創新，進而提高技術創新能力[7]。因為學習能力，富士康很快掌握了核心技術，促進了其從OEM向ODM以及JDM的技術創新的能力突破。據此可得命題1d：創業學習促進了代工企業從OEM到ODM的技術創新能力突破。

4.2　企業家精神與戰略創業行為

根據案例資料，可以發現梁慶德與郭臺銘的機會感知能力與創新理念推動了格蘭仕與富士康的戰略創業行為，而企業家精神的核心即是機會感知能力與創新理念。

1992年，梁慶德敏銳地發現了微波爐在中國具有很大的市場潛力，因為當時國內的微波爐廠家屈指可數，產量低且價格高。當看到日本微波爐價格比格蘭仕高，但是卻比歐美價格便宜許多，又有品牌，令歐美企業騎虎難下后，梁慶德請歐洲企業將微波爐的核心技術產品“變壓器”的生產線轉到格蘭仕來，由格蘭仕生產出變壓器，以8美元一個的價格賣給他們。這個價位低得讓歐洲企業大為滿意，馬上同意與格蘭仕合作。通過與諸多世界級企業合作，格蘭仕在短短幾年的時間里迅速成長，大幅提升了自己的技術研發、工藝改造等方面的能力，最終成為微波爐行業的領導企業。

1981年，郭臺銘意識到電腦和游戲機的未來市場潛力，為抓住未來市場機會，便以連接器為切入點，開始進行連接器生產。1984年，郭臺銘發現個人電腦將是未來的市場主流，便加大技術引進和研發，提高技術能力和產能，進入PC市場[12]。之后郭臺銘意識到“先進的技術和管理理念是低成本優勢的代工企業的制勝法寶”，于是從1985年開始，富士康學習日本的5S管理，引進美國的CAD/CAM軟件系統；1987年投入219萬元(占營收的1.67%)進行培訓，模仿學習日本及其美國先進的技術創新與經營管理方式，通過模仿學習，富士康很快掌握了一系列核心技術。

上述案例資料證據顯示，梁慶德與郭臺銘的創新理念推動了格蘭仕和富士康持之以恒地進行創新投入、合作研發、“先模仿后趕超”以及創業學習。據此可得命題2：企業家的機會感知能力和創新理念促進了代工企業的戰略創業行為。

4.3　企業文化對技術創新能力突破的強化調節作用

企業在其成長過程中一步步形成了企業的文化，這種文化必然對企業創新產生影響。從兩家企業技術創新能力突破的過程中可以看出，企業文化具有重要的調節作用。

格蘭仕強調“忠誠、誠心、信譽、務實”和人的創造力，使員工意識到技術創新在增加企業價值的同時更提升了自身的技能，保證了員工忠誠無私、盡心竭力做好產品和服務，做出好成績。

富士康也強調辛勤、負責任、團結協作、有貢獻就有所得和變革、創新，郭臺銘還提出“富士康要善于和刻意培養應變的能力，培養高度警覺的意識，不要沉溺于過去的成功”，強調企業要想持續發展，就必須進行變革創新。這促使所有員工一步一個腳印、勤勞努力地工作，高質量地完成任務。

可以看出，兩家企業的企業文化核心之一都是鼓勵創新，強調踏實、主動、執著。正是由于鼓勵創新的企業文化將企業家創新理念行動化，使得兩家企業能夠幾十年如一日地堅持創新投入，取得了一系列的創新成果。而踏實、主動、辛勤工作的企業文化使得兩家企業能夠專注研發制造、將技術創新的戰略決策行動化，據此可得命題3：鼓勵創新和務實執著的企業文化強化調節了戰略創業行為與OEM-ODM技術創新能力突破之間的關系。

4.4　理論模型

綜合以上命題，可以得出圖1所示的理論模型。

圖1　代工企業技術創新能力突破過程的理論模型

5研究結論與建議

代工企業可以通過持之以恒的創新投入、合作研發、“先模仿、后趕超”的創新模式以及創業學習等行為，推動代工企業從OEM到ODM的技術創新能力突破。企業家機會感知能力與創新理念則促進了代工企業戰略創業行為的實施，而“鼓勵創新、務實執著”的企業文化在代工企業戰略創業行為與技術創新能力突破之間起到了強化調節作用。

本文基于兩家本土代工企業的案例研究，得出的研究模型和結論可能不適用于其他行業和地區或者更復雜情境下的代工企業的技術創新能力突破。因此，未來可以選取更多案例進行研究，并進行成功案例和失敗案例的對比，來對本文的模型進行修正。

參考文獻：

[1]劉志彪，張杰.中國本土制造業企業出口決定因素的實證分析[J].經濟研究,2009(08):99-112.

[2]BIRNIK A，BIRNIK A K，SHETH J.The branding challenges of Asian manufacturing firms[J].Business horizons，2010，53(5):523-532.

[3]AMSDEN A H.Asia’s next giant:South Korea and late industrialization[M].New York：Oxford University Press,1992.

[4]楊桂菊.本土代工企業技術升級:演進路徑的理論模型[J].管理世界,2010(6):132-141.

[5]HITT M A，IRELAND R D，CAMP S M，et al.Strategic entrepreneurship:entrepreneurial strategies for wealth creation[J].Strategic management journal，2001，22(6-7):479-491.

[6]EISENHARDT K M，BROWN S L，NECK H M.Competing on the entrepreneurial edge[A].MEYER G D，HEPPARD K A.Entrepreneurship as strategy[C].California:Sage Publications,2000:49-62.

[7]劉珍.富士康變道[M].深圳：海天出版社，2008.

[8]張殿文.虎與狐,臺灣首富郭臺銘經營之道揭秘[M].汕頭：汕頭大學出版社,2005.

(責任編輯沈蓉)

From OEM to ODM:The Black Box of Breakthrough Process on Technological Innovation Capability

Yang Guiju，Li Bin，Xia Bing

(School of Business，East China University of Science and Technology，Shanghai 200237，China)

Abstract：For OEMs，the breakthrough process of technological innovation ability is still an unopened black box.Based on two local OEMs,the exploratory study shows that the OEMs can realize the breakthrough of technological innovation ability through implementing some strategic entrepreneurial behaviors，such as long-term innovation investment，cooperative R&D and so on.The entrepreneurs’ innovative conception and opportunity perception ability are the driving forces of strategic entrepreneurship,while the encouraging innovation and“down-to-earth”company culture，can positively moderate the relationship between OEMs’ strategic entrepreneurial behavior and the breakthrough of technological innovation ability.

Key words:OEM;ODM;Technological innovation;Capability breakthrough

中圖分類號:F271

文獻標識碼:A

作者簡介：楊桂菊(1972-)，女,遼寧朝陽人，浙江大學管理學博士,副教授，碩士生導師；研究方向：國際代工。

收稿日期：2015-04-20

基金項目：國家社會科學基金項目“本土代工企業自創國際品牌：路徑依賴與能力突破研究”(11BGL010)，教育部人文社科青年基金項目“參照群體對消費者奢侈品感知價值和品牌態度影響的跨文化比較研究”(12YJC630060),中央高校基本科研業務費專項基金(222201422046)。