家族企業(yè)社會資本治理下的代際傳承

■楊玉秀

家族企業(yè)社會資本治理下的代際傳承

■楊玉秀

不同的家族企業(yè)治理模式，表現(xiàn)為不同的所有權和經營權安排，也就意味著將會有不同的企業(yè)傳承模式。采用社會資本治理模式下的家族企業(yè)，在企業(yè)的代際傳承上具有自身的特點。在傳承模式的選擇上，以諸子均分和子承父業(yè)的所有權和經營權傳承模式為主體；在傳承過程上，也表現(xiàn)出很多自身的特征，如，沒有一個明晰的傳承計劃、繼承人個人權威和關系網絡的建立在繼承人培養(yǎng)中有著重要的位置、權力交接的順利程度受權威和家庭關系等多方面因素影響。

家族企業(yè) 社會資本治理 代際傳承

家族企業(yè)的治理模式不外乎兩種，即現(xiàn)代企業(yè)治理和家族治理。在家族治理模式中，社會資本起著非常重要的作用，是家族治理模式的基礎和支柱，因此，家族治理又被稱為社會資本治理或者關系治理。采用社會資本治理模式下的家族企業(yè)，其代際傳承必然會不同于現(xiàn)代企業(yè)治理模式，表現(xiàn)出其自身獨有的特點，本文就針對此進行具體分析。

企業(yè)治理模式與家族企業(yè)的代際傳承

家族企業(yè)的治理模式與其代際傳承之間有著密切的關系，不同的治理模式，意味不同的所有權和經營權的安排，而所有權和經營權正是企業(yè)進行代際傳承的核心要素，因此，家族企業(yè)不同的治理模式往往會對應相應的傳承模式。采用現(xiàn)代企業(yè)治理模式的家族企業(yè)，往往會聘請大量職業(yè)經理人來經營管理企業(yè)，代際傳承時選用職業(yè)經理人來接管企業(yè)就成為最大的可能。而采用社會資本治理模式下的家族企業(yè)，企業(yè)所有權和經營權是相統(tǒng)一的，在代價傳承時，子承父業(yè)的傳承模式就成了首選。

（一）現(xiàn)代企業(yè)治理模式下的代際傳承

現(xiàn)代企業(yè)治理模式一般屬于正式治理，往往通過設計一套正式的企業(yè)組織制度，來安排企業(yè)所有者和經營者之間的關系、解決企業(yè)內部的激勵和監(jiān)督問題、科學決策和內部控制以及企業(yè)和利益相關者之間關系等相關問題。現(xiàn)代企業(yè)治理最大的特點就是治理的制度化和規(guī)范性，要求要有完善的組織制度體系，不論是所有者、經營者還是其他利益相關者，一切行為都以設計好的相關組織制度為依照，按制度行使各自的權利并接受組織制度的監(jiān)督和約束。因此，現(xiàn)代企業(yè)治理避免了很多人為因素的干擾。在代際傳承上，采用現(xiàn)代企業(yè)治理模式的家族企業(yè)，也表現(xiàn)出制度化、規(guī)范化的特征。首先，在傳承決策的制定上，退位者雖然有較大的發(fā)言權，但是，決策是由相應的權利機構，如董事會、股東大會等，集體商議的結果。企業(yè)到底采用何種傳承模式，繼承人如何選擇，何時進行傳承等都按照相應的規(guī)則和程序進行。其次，在企業(yè)的傳承問題上，往往都會制定出明確的傳承計劃，并按照傳承計劃一步步實施企業(yè)的傳承。在傳承計劃執(zhí)行中，會按照預先設計的規(guī)則和程序，有目的、有計劃的進行繼承人的甄選和培養(yǎng)，并最后完成權力的交接。最后，整個傳承過程和繼承人的選擇都是按照相應規(guī)則和制度進行、以符合企業(yè)最大利益進行的。而且，企業(yè)原本就有一整套的企業(yè)運行規(guī)則和制度，因此，企業(yè)新老更替后，對企業(yè)的正常經營往往不會造成巨大的影響，代際更替后，企業(yè)的業(yè)績一般不會發(fā)生巨大的波動。總體來說，采用現(xiàn)代企業(yè)治理模式下的家族企業(yè)，其代際傳承也少了很多家族化的色彩，更多的表現(xiàn)為一個現(xiàn)代企業(yè)的特征。

（二）社會資本治理模式下的代際傳承

社會資本治理模式屬于非正式治理，在社會資本治理模式下，企業(yè)的規(guī)則制度化建設相對不完善，企業(yè)的權力結構安排、內部的激勵和監(jiān)督、決策和控制以及企業(yè)與利益相關者之間的關系等等，更多的是依靠家族信任、家族規(guī)則、權威、利他主義、共同的價值、愿景和信仰、關系網絡等社會資本因素來解決的。企業(yè)通過充分利用社會資本來規(guī)避在經營過程中可能出現(xiàn)的各種風險，并利用社會資本來為企業(yè)獲取生存和發(fā)展的各種資源。因此，采用社會資本治理的家族企業(yè)，企業(yè)的家族化特征非常鮮明，這在家族企業(yè)的代際傳承中表現(xiàn)的也非常明顯。

首先，在傳承決策的制定上，現(xiàn)任領導人有著決定性的權力。現(xiàn)任領導人往往既是企業(yè)的領導者同時也是家族（或家庭）的家長，不論在家族還是在企業(yè)，都有著最高的權威和權力，對企業(yè)的管理往往也是采取家長式作風，企業(yè)的各種重要決策，尤其是傳承決策一般都是由現(xiàn)任領導人做出的。企業(yè)的財產如何進行分配、選擇誰來接管企業(yè)、什么時候進行傳承，現(xiàn)任領導人的態(tài)度都是最關鍵的因素。其次，由于企業(yè)沒有一個相對完善的組織制度體系，在企業(yè)傳承問題上，往往也缺乏明確的計劃和規(guī)則。很多企業(yè)根本就沒有制定傳承計劃，傳承時間的選擇具有隨機性，有一部分企業(yè)甚至面臨著到最后傳承的時候無人可傳的境況。再次，由于企業(yè)對社會資本的依賴性很大，尤其是對現(xiàn)任企業(yè)主個人社會資本的依賴性大，當企業(yè)傳承行為發(fā)生后，由于繼承人和退位者個人社會資本的巨大差距，可能會給企業(yè)正常經營帶來較大的影響。最后，采用社會資本治理的家族企業(yè)，往往非常重視家族對企業(yè)的絕對控制，對外聘職業(yè)經理人缺乏信任，在傳承人選擇時，往往都在家庭（家族）內選擇繼承人，首選的傳承模式就是子承父業(yè)。繼承人選擇范圍的狹小往往導致家族企業(yè)不能選到最合適的接班人。總體來說，采用社會資本治理模式下的家族企業(yè)，其代際傳承具有明顯的家族性特征，傳承行為和結果受社會資本因素的影響較大。

家族企業(yè)社會資本治理下代際傳承的模式

（一）所有權傳承

家族企業(yè)治理模式對企業(yè)所有權傳承的影響并不是特別鮮明，但是也有一定的影響。首先，在所有權如何分配上，一般會采用諸子大致均分的分配原則，很少會采用一子繼承全部財產的分配方式。這一方面源于中國傳統(tǒng)的財產繼承思想，另一方面與家族企業(yè)采用家族化治理有關。在采用家族化治理的企業(yè)中，由于信任度的高低與關系的遠近呈正比，這促使家族企業(yè)一般都會首選家庭或者家族內部人員擔任企業(yè)的主要領導崗位，企業(yè)主的子女很早都會進入企業(yè)進行工作，并擔任要職，他們都為企業(yè)的發(fā)展貢獻了一份力量，在所有權的分配上也自然都會有自己的訴求，家族企業(yè)所有權的分配也必然會考慮到這些因素。其次，在所有權配置上，家族企業(yè)一般會把所有權牢牢掌控在家族手中，家族在企業(yè)中的持股比例一般都會很高，據(jù)《2014中國家族企業(yè)健康指數(shù)報告》在中國家族企業(yè)中，企業(yè)主家族平均持股比例高達75.6%，其中84.5%的企業(yè)家族持股比例高于50%，40.85%的企業(yè)主家族為100%控股。這種高度控股持股模式，既是家族企業(yè)進行家族化管理的需要，同時也是家族企業(yè)進行家族化管理的結果。把股權牢牢控制在家族手中，才能利用所有權的合法權威在企業(yè)中實行家長式的管理，而在企業(yè)中長期實行家族化管理的結果就是不放心外人，不放心把權力釋放出去，包括企業(yè)的所有權。

（二）經營控制權傳承

家族企業(yè)的社會資本治理模式在企業(yè)經營控制權的傳承上表現(xiàn)得更為明顯。社會資本治理模式的一個顯著特點就是企業(yè)的所有權和經營權相統(tǒng)一，從而節(jié)約了企業(yè)的委托代理成本。這種兩權統(tǒng)一的治理模式也就意味著企業(yè)不僅把所有權牢牢掌控在家族手中，同時也把企業(yè)的經營權控制在家族手中。為了讓這種經營模式持續(xù)下去，企業(yè)在代際傳承時自然會首選子承父業(yè)的傳承方式。有研究認為我國的家族企業(yè)在傳承時，選擇子承父業(yè)或者家族內部人員繼承的比率高達70%，而把企業(yè)交給職業(yè)經理人的比例僅為10%，另外20%的企業(yè)通過企業(yè)內部選拔培養(yǎng)來選擇繼承人。造成這種局面的一個最根本的原因就是中國社會的信任體系以家族信任和泛家族信任為主，制度信任薄弱，對與自己血緣關系越近的人越信任，離自己血緣關系越遠的人越不信任。因此，家族企業(yè)都喜歡把企業(yè)的經營控制權掌握在家族手中，并一代代的傳承下去。

子承父業(yè)的傳承模式很好的解決了家族企業(yè)的委托代理的問題，然而，這種傳承模式又會面臨另外兩個問題：一是企業(yè)主有多個子女都想繼承企業(yè)，二是企業(yè)主無合適子女可繼承企業(yè)。當?shù)谝环N情況發(fā)生時，家族企業(yè)主通常會有兩個選擇，一是從多個子女中挑選出最合適的人來接管企業(yè)，這往往會導致企業(yè)內部子女之間的爭斗；二是對所有子女一視同仁，把企業(yè)進行分拆，各個子女各管一家，彼此獨立，這就是“分槽喂馬”的傳承方式。這樣雖然能避免子女間在企業(yè)內的爭斗，但是卻削弱了企業(yè)整體的競爭力，甚至導致企業(yè)四分五裂。當?shù)诙N情況發(fā)生時，家族企業(yè)的性質可能會發(fā)生變化。企業(yè)主要么被迫聘請職業(yè)經理人，把企業(yè)交給經理人打理，要么就是企業(yè)主家族退出企業(yè)的經營，采取出售企業(yè)的方式，來保全家族的財富。

家族企業(yè)社會資本治理下代際傳承的過程

以社會資本為治理基礎的家族企業(yè)，在其傳承過程中也表現(xiàn)出社會資本治理的特征，不論在企業(yè)的傳承選擇上、在企業(yè)傳承計劃的制定和執(zhí)行上，還是在繼承人的培養(yǎng)和權力交接上，都體現(xiàn)出鮮明的社會資本治理的特征。

（一）傳承計劃的制定和執(zhí)行

傳承計劃通常指推動管理權或所有權在家族內部轉移的必要準備，以確保家族和諧和企業(yè)的代際延續(xù)。傳承計劃的制定對傳承的成敗有重要的影響作用，傳承計劃的缺失是家族企業(yè)難以在代際之間延續(xù)的主要原因。Sharma（2003）等學者對傳承計劃的構成要素進行了較為系統(tǒng)的歸納，認為家族企業(yè)的傳承計劃應該包含繼承人的選擇和培訓、傳承后業(yè)務戰(zhàn)略的制定、在任者離任后的角色確定以及就傳承決策與關鍵利益相關者的溝通等四項要素。在采用社會資本治理的家族企業(yè)中，尤其是那些尚處于一代傳承的家族企業(yè)，其組織、計劃、制度類的東西相對薄弱，往往很少企業(yè)能制定出清晰、詳細、完備的傳承計劃，一些企業(yè)根本沒有什么傳承計劃，即使有傳承計劃，其傳承計劃往往也是粗略的、大概性的。對于繼承人的選擇和培訓等事宜往往直接融合在企業(yè)主的管理工作中以及企業(yè)主子女的教育和工作中，并沒有明晰的選擇和培訓計劃；對于傳承后業(yè)務戰(zhàn)略的制定以及在任者離任后的角色確定等方面的內容，往往也是粗略的，很難在傳承計劃制定之時，就給出明確的確定，甚至根本不體現(xiàn)在傳承計劃之中。而且這些企業(yè)在傳承計劃制定之后，往往隨著企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)內外部環(huán)境的變化，也往往難以完全按照傳承計劃的內容進行傳承，企業(yè)主個人意志及其變化在傳承行為中起著重要的作用。然而，對于那些家族經商歷史較長，已經在家族中形成了一些固有的大家共同遵守的共同規(guī)范、以及共有的價值觀念和家族文化的家族企業(yè)中，這些固有的家族規(guī)范、價值觀念和家族文化會對傳承計劃的制定和實施有很大的幫助，可能會有相對較為完備的傳承計劃，并按照傳承計劃進行傳承。

（二）繼承人的培養(yǎng)

繼承人的培養(yǎng)是家族企業(yè)代際傳承過程中的一項重要內容，只有培養(yǎng)出合格的繼承人，才能放心把企業(yè)交給繼承人。和任何企業(yè)的繼承人培養(yǎng)一樣，接受各種教育和鍛煉以培養(yǎng)繼承人的綜合管理能力是繼承人培養(yǎng)的重點，然而，采用社會資本治理的家族企業(yè)，其繼承人不僅需要具備優(yōu)秀的業(yè)務素質和管理能力，還需要具備豐富的個人社會資本。因此在繼承人培養(yǎng)中，還有兩項特殊的內容，其一就是繼承人個人權威的樹立，其二就是繼承人各種關系網絡的構建。

繼承人權威的樹立可以通過兩個途徑，一個是所有權和職位所賦予的法定權威，另一個就是通過個人能力、個人魅力等所形成的非合法權威，也就是個人魅力權威。現(xiàn)有研究認為，我國大部分家族企業(yè)中非合法性權威占據(jù)主導地位，合法權威居于輔助地位，與企業(yè)家個人魅力、家族關系緊密聯(lián)系的非合法性權威的重要性要高于基于行政權力的合法權威，因此，從深層次來看，成功的傳承要求繼任者不僅要有合法權威，更需要建立與上一代企業(yè)家等同的非合法性權威。基于此，對于家族企業(yè)繼承人來說，非合法權威的樹立尤為重要。法定權威是可以通過傳承行為實現(xiàn)的，而非合法權威則需要繼承人在日常工作中逐步積累。因此，這就需要在繼承人培養(yǎng)中，要特別注重其個人非合法權威的建立和累積。

采用社會資本治理的家族企業(yè)，關系網絡的重要性不言而喻。上一代企業(yè)主往往都擁有豐富的個人關系網絡，并利用這些關系網絡為企業(yè)獲取各種外部資源。繼承人繼承企業(yè)，如果這些關系網絡遺失或者不能再為企業(yè)所用，那么必然會對企業(yè)的發(fā)展以及傳承成敗產生影響。因此，在繼承人培養(yǎng)中，還有一項重要的內容，就是其個人關系網絡的構建。一方面要通過逐漸滲透或者有意識的傳承行為，努力的把上一代企業(yè)主的個人關系網絡移植到繼承人身上，另一方面繼承人要通過主動出擊的方式，積極構建自己的關系網絡。

（三）權力交接

采用社會資本治理模式下的家族企業(yè)，其權力交接也與社會資本有較大的關系。權力何時交接、如何交接（是逐步交接，還是一次性的交接）、交接的順利程度等都受社會資本因素的影響。因此，要想做到權力的順利交接，需要處理好幾個與社會資本有關的問題。

一是繼承人和企業(yè)主權威差距的問題。權威是家族企業(yè)社會資本治理的一個重要內容，是家族企業(yè)主的各種決策得到有效執(zhí)行的一個重要依托。繼承人和現(xiàn)任企業(yè)主權威之間的差距會影響到權力的交接。二者之間差距越大，權力交接的阻力就越大。要想權力交接能及時、有效、順利進行，盡量縮小二者之間的差距就成了必要。

二是繼承人與家族企業(yè)老一輩尤其是創(chuàng)業(yè)元老之間的權威差距問題。老一輩尤其是創(chuàng)業(yè)元老跟隨著企業(yè)主一起創(chuàng)業(yè)、一起打拼，為企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展做出了巨大的貢獻，他們在企業(yè)中具有重要的地位，也具有較高的權威。繼承人和創(chuàng)業(yè)元老之間權威的差距，會導致這些元老級的人物對繼承人的繼位有抵觸心理，甚至有不服從繼承人的情況出現(xiàn)。因此，要處理好繼承人與企業(yè)中這些創(chuàng)業(yè)元老級人物之間的關系、盡量縮小彼此間權威的差距，才能保證權力交接的順利進行。

三是繼承人與家族內企業(yè)成員尤其是兄弟姐妹之間的關系問題。家族企業(yè)是家族的企業(yè)，家族成員之間的關系對企業(yè)有重要影響。在家庭關系中，來自繼承人兄弟姐妹的敵對和競爭會對企業(yè)的平穩(wěn)交接形成負面影響。兄弟姐妹與繼承人之間是否和睦，對繼承人繼承企業(yè)是否滿意，在很大程度上影響著權力的交接，兄弟姐妹之間的權力爭斗可能會導致權力交接的失敗。

參考資料

1.陳凌，馮晞著.2014中國家族企業(yè)健康指數(shù)報告[M].杭州：浙江大學出版社，2014，59.

2.彭曉輝.當代中國家族企業(yè)成長模式研究[M].長沙：中南大學出版社，2006，47-48.

3.王曉婷.越商家族企業(yè)代際傳承中權威的散失與重構[J].紹興文理學院學報，2013（3）：42-45.

（天津社會科學院企業(yè)所）

責任編輯：孫鐵銘