構建“三位一體”管理機制 推動班組建設水平持續提升

摘 要：班組是企業最基層的組織，也是管理的最末端和最前沿。加強班組建設對于夯實企業管理根基，推動企業更好更快發展具有十分重要的意義。勝采二礦通過構建班組建設“組織運行”、“動態管理”、“能力提升”三位一體機制，建立形成了一整套班組建設管理方法，激發了班組建設活力，提升了企業管理水平。

關鍵詞：班組建設 組織運行 動態管理 能力提升

基層班組作為最小的管理單元，是我們各項工作的出發點和落腳點。多年來，中石化勝利油田分公司勝采二礦（以下簡稱采油二礦）始終堅持把班組建設作為“三基”工作的重要內容，形成了由組織運行、動態管理、能力提升三部分構成的班組建設“三位一體”管理機制，激發了班組建設的活力，提升了班組建設管理水平。

一、建立組織運行機制，形成推進班組建設的整體合力

采油二礦下設20個基層單位，現有油井班、水井班、測試班、泵站等各類班組83個。工作中，該礦充分認識到班組建設在采油礦整體工作中的重要作用，圍繞油田提出的創建“五型班組”目標，堅持重心下沉，著力點前移，切實將班組建設工作作為“三基”工作的一項重點來抓。

完善組織領導機制，形成齊抓共管的濃厚氛圍。礦黨委認真分析新形勢對班組建設的新要求，先后深入班組調研、座談，摸清全礦基層班組具體情況，堅持做到“四個清楚”，即班組硬件情況清楚、班組基礎管理水平清楚、班組人員構成清楚、班組長隊伍管理清楚。在深入調查研究的基礎上，經過多次反復討論，有針對性地制定出具體實施意見和目標任務，將班組建設納入到采油礦全盤規劃中來，實現了班組建設領導機制從部門“單兵作戰”向多部門“聯合作戰”的轉變，確保了基層班組建設工作扎實有效開展。

建立責任承包機制，構建采油礦、基層隊、班組三級管理網絡。為實現一級抓一級，層層抓落實的基層班組建設工作格局，采油二礦制定實施了《基層班組承包責任制》，劃分了基層班組責任承包聯系點，分三個管理層面逐級承包，一是三級分片承包，由礦領導、職能組承包到基層隊，負責該隊所有班組；二是基層單位班子成員承包，由基層隊干部直接承包到每個班組；三是黨員責任承包，將每個班組都定義為黨員責任區，由黨員具體承包。通過明確各級承包責任，使承包人與承包班組責任共擔，在工作中實現了上下三級聯動，形成了“人人參與，人人思考，人人爭創”的大環境、大氛圍。

二、建立班組動態管理機制，提升班組精細化管理水平

為提高“三基”管理的整體水平，采油二礦以“達標創優奪十佳”為主要載體，將基層建設的全覆蓋、全員、全過程管理向一線班組延伸，逐步實現基層班組隊伍最優化、工作標準化、管理系統化、考核數據化。

構建班組爭創機制，開展班組“達標創優奪十佳”活動。以爭創活動為載體推動和引導工作，是助推班組建設開展的有效方法。為此，采油二礦制定實施了《班組達標創優實施方案》，從三標管理、安全管理和生產經營三個方面，每個季度對基層班組進行驗收考核，并在優秀班組的基礎上評出“十佳班組”。年終根據四個季度的指標總評進行年度排序，優先推薦采油廠星級班組。通過開展分級爭創，并給予相應獎勵，使班組員工感受到先進班組的自身價值和優越待遇，在班組之間形成了爭強求勝、你追我趕的良好氛圍。

精細班組經營管理，推行《采油隊班組效益細分轉化考核辦法》。為進一步細化采油隊班組產量、成本效益分解和考核管理，采油二礦以強化班組經營管理為切入點，探索推行了《采油隊班組效益細分轉化考核辦法》，將班組的兩個效益指標——產量和成本，逐級分解為“可控、可考”的次級指標。通過細分、量化，實現了產量、成本效益指標壓力的有效傳遞，大大激發了班組員工降本增效的積極性，并逐步總結推廣了“七不出班、四不過夜、五不領新”的節約創效制度，使成本經營管理真正在基層班組得到了落實。

以實現班組自主管理為目標，形成一班一特色的良好格局。為促進班組的自主管理、自我提升和自我發展，避免在班組建設中出現上面熱、中間溫、下面冷的情況，采油二礦積極發揮基層員工作為班組建設主角的地位，從提升班組軟實力入手，在激發基層創新熱情，培育班組“特色”上做文章，開展“一班一特色”管理，充分調動了基層員工的積極性，有效激發了班組活力。其中，采油14隊油井三班以“樹立標準化理念、踐行標準化操作”為核心理念努力打造“標準化建設班組”；采油21隊油井一班充分發揮班組成員個人潛能，形成了以“目標同向、思想同心、行動同步、責任同擔、成果同享”為核心內容的“同心文化”，并多次被評為管理局“巾幗文明崗”。

三、建立班組員工能力提升機制，為推動班組建設增添活力

員工素質是班組建設的根本。為提高班組的凝聚力和戰斗力，我們從抓實抓好班組長隊伍管理、開展班組特色培訓方面入手，努力提升班組員工的能力素質。

建立班組長培養機制，建設高素質班組長隊伍。班組長是班組的“領頭雁”。為了選配好班組長，真正讓班組長在政治上有待遇、物質上得獎勵、精神上受鼓勵、工作上被認可，一是建立了班組長競聘上崗機制，按照“技術精湛、責任心強、作風過硬、能團結人”的選拔標準，優先選拔任用優秀員工中的業務骨干擔任班組長。二是實行了班組長責權利對等機制，讓班組長的責任、權利與利益共享，不僅明確班組長的責任，對班組長充分授權，同時注重提高班組長待遇，在工資獎金、評先樹優等方面向優秀班組長傾斜，有效激發了班組長的工作熱情。三是建立了班組長成長機制，將班組長納入“層級助理”機制，選拔人品正、能力強、技術精的優秀班組長擔任隊長助理，同時，堅持把那些優秀的班組長充實到采油礦基層后備干部隊伍和黨員優先發展對象中來。目前，從班組長崗位鍛煉成長起來的基層干部也已經占到全礦基層干部總數的40%。

開展班組特色培訓，提升班組隊伍素質。為多角度、全方位地提升基層員工隊伍整體素質，采油二礦積極創新基層培訓模式，結合班組實際，開辦“固定課堂”、“流動課堂”，推行“導師帶徒”、“員工上講臺”、“崗位輪換”、“季度抽考”等培訓模式，先后開展了班組“比武擂臺賽”及“品牌班組”、“明星班長”等群眾性爭創活動，大大激發了各班組學技術、練本領的積極性。目前，全礦班組員工中級工以上比例達到80%，高級工比例達到了70%。