集團公司全面預算管理應用研究

翟方安

摘要：在信息化環境下，改革完善集團公司的全面預算管理體系，增強集團公司對內部的規劃控制力，對于促進集團公司的長遠穩定發展也具有至關重要的作用。本文針對集團公司的全面預算管理，首先分析了集團公司全面預算管理的主要內容以及基本原則，進而分析了當前部分集團公司在全面預算管理落實過程中出現的一些問題，并就加強集團公司的全面預算管理，提出了可行建議措施。

關鍵詞：集團公司 全面預算管理 規劃控制

全面預算管理作為一種現代化的企業管理手段，也是提高企業內部管理水平的有效手段，對于控制企業的成本投入，優化企業內部各類資源的合理配置，也具有非常重要的作用。特別是對于集團公司而言，內部分支機構較多，更應該以全面預算管理作為手段，結合企業的戰略發展規劃在企業內部建立完善的預算管理體系，并加強對子公司的約束控制管理，提高企業經營管理階段過程的整體規劃能力，促進新時期企業的長遠穩定發展。

一、集團公司全面預算管理內容及基本原則分析

所謂全面預算管理，就是指在企業的經營管理階段，對于企業某一經營周期內的企業總預算所進行的貨幣化度量，通過全面預算的規劃、協調、控制、激勵以及評價等功能，實現對企業經營管理各個環節的有效控制。集團公司全面預算管理在內容上主要包括業務預算、資本支出預算、財務預算等。在集團公司內部實施全面預算管理，重點應該遵循以下幾方面的原則：

（一）全面性原則

對于集團公司的全面預算管理應該符合集團公司的戰略發展目標，在預算編制過程中，應該考慮所有與預算有關的相關業務，重點關注公司現金流，實現收支平衡，滿足各方面生產經營業務需求。

（二）可操作原則

在集團公司的全面預算管理目標的制定上，應該盡可能的確保可以量化，能夠便于全面預算的各責任主體進行落實，能夠起到指導集團公司內部經濟業務活動開展的作用，對公司的整體經營管理也可以形成有效的指導。

（三）可控性原則

為了確保全面預算管理真正有效地落實，在全面預算管理過程中，應該充分落實權責劃分，重點確保集團公司全面預算管理嚴肅性，嚴格按照全面預算來指導集團公司內部組織開展經濟活動與公司資源以及資金調控配置。

（四）真實性原則

集團公司的全面預算應該嚴格按照集團公司的實際情況作為基礎，特別是在全面預算的編制上，應該以相應的財務會計信息數據分析結果作為基礎，確保預算的科學合理，這也是集團公司全面預算管理的重點。

二、現階段集團公司全面預算管理中存在的問題分析

（一）全面預算的編制水平不高

現階段很多集團公司全面預算得不到有效的貫徹落實，最根本的原因就在于全面預算編制的不合理，無法有效指導全面預算管理工作的實施開展。首先全面預算的編制方法較為單一，有的甚至僅僅采用增量預算方法完成預算編制。而且，在預算編制階段，集團公司內部各個分支機構、業務部門與財務管理部門的協調溝通不完善，財務會計信息數據不夠真實準確，影響了全面預算的準確度。

（二）全面預算的執行力度較差

在集團公司的全面預算制定以后，預算管理部門對于預算的實際執行情況缺少相應的跟蹤監督，致使在生產經營管理中出現了預算項目超支的問題，全面預算管理還沒有真正實現事前、事中以及事后的全過程管理，全面預算加護執行不到位的問題仍然存在。

（三）全面預算缺少相應的激勵考核管理

部分集團公司的全面預算執行效果不好，也與激勵考核機制不健全有著較大的關系，由于激勵考核體系的缺失，沒有形成對預算責任主體部門的引導，影響了集團公司全面預算的實際效果。

（四）全面預算信息化程度整合度不高

雖然很多集團公司管理在全面預算管理上配備了較多的信息化軟件，比如風控軟件、銀企直連軟件、核算軟件、業務軟件等，但不同的軟件系統之間彼此都是獨立的，沒有實現數據的共享，或者只是簡單集成，與全面預算管理軟件沒有實現對接，未實現閉路循環，造成了資源的重復浪費。

三、集團公司全面預算管理應用實施策略

（一）完善集團公司全面預算管理編制基礎工作

在集團公司的全面預算管理中，預算的編制具有基礎性的地位和作用。為了提高全面預算管理效果，首先集團公司應該根據自身的實際情況，加強對全面預算管理的組織管理，一般情況下全面預算管理是由財務部門負責牽頭，其他業務部門全面配合，這就要求集團公司的管理層必須對各個子公司以及業務部門進行責任明確，確保全面預算管理的全員參與。其次，在集團公司的全面預算編制方法上，應該注重對現有的編制方法的改進提高，重點提高全面預算編制的靈活性，例如對于費用預算可以采用零基預算方法編制，采購等支出預算可以采取滾動預算，投資項目等則可以采取彈性預算的編制方法，重點提高全面預算編制的科學性。此外，在完成集團公司的全面預算編制以后，應該及時由公司的業務部門、財務部門集中溝通、共同協調，之后由管理層論證審批，確保全面預算的編制質量。

（二）加強集團公司全面預算管理的執行控制

在集團公司全面預算管理的執行過程中。第一，應該充分明確全面預算管理的重點，就是以成本控制管理作為重點，明確成本費用管理責任以及標準，并加強可控費用的控制，實現資金的集中管控，提高現金流量和管理水平，以降低成本支出，提高集團公司的資金使用效率。第二，在全面預算管理過程中，應該實施監控預警的管理模式，對集團公司內部的全面預算執行情況進行動態監督，并及時進行差異性分析，偏差較大的項目應該及時明確原因進行整改；同時，以收支、利潤、可控費用、融資規模等關鍵指標作為預警指標，及時預警控制可能出現的超支項目。第三，應該落實全面預算管理的定期分析制度，全面采集預算管理過程中的各項財務數據信息，以定性與定量分析相結合的方式，及時掌握全面預算的執行情況。

（三）落實全面預算管理的績效考核

提升集團公司的全面預算管理執行效果，在全面預算的落實過程中，應該采取績效考核管理的方式開展集團公司內部的全面預算管理。首先，應該結合集團公司的實際情況，重點以集團公司的營業收入、利潤總額、總資產報酬率、凈資產收益率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、EVA等關鍵的指標作為績效考核評價指標，對集團公司的全面預算執行情況進行系統分析。其次，在全面預算管理的考核過程中，應該采取差異化考核的方式，對于不同的分公司不同的預算支出項目應依據不同的考核指標進行考核，以提高考核管理的科學合理水平。此外，對于全面預算管理的考核結果，應該及時的向集團公司的管理層以及預算責任主體進行反饋，將預算考核結果與部門的績效考核以及員工的薪酬管理等直接掛鉤，并及時兌現獎懲，使全面預算執行真正能與績效考核掛鉤。

（四）提高全面預算管理的信息化水平

信息化對于提高集團公司全面預算管理效率，改進全面預算管理質量也具有非常重要的作用。在全面預算管理信息化體系的建設過程中，首先應該加強全面預算管理信息系統的集成化管理，將與全面預算管理有關的海量信息數據，通過集團內部的EPR等信息化管理系統，與預算管理模塊進行對接，確保實現集團公司的業務系統、財務系統以及人力資源系統等與預算系統能夠實現信息的及時互通有無，為全面預算管理開展提供及時有效的數據。其次，應該注重發揮信息系統在預算分析方面的優勢，利用各種數據分析軟件等對集團公司的全面預算執行情況進行準確的分析，并跟蹤預算進度，以便于及時掌握集團公司預算管理實際情況，提高預算管理的整體管理水平。再次，利用信息化手段實現全面預算剛性控制，超預算或者無預算的支出項目在信息系統中不允許通過，通過這種措施來避免人為因素影響預算的執行，真正確保全面預算管理目標的實現。

四、結束語

在集團公司的全面預算管理落實過程中，預算管理部門應該根據集團公司的實際情況，重點確保預算編制的科學合理，并注重執行控制、考核分析等配套管理制度機制的建設，以便于真正發揮全面預算管理的作用，促進企業內部管控力度的提升。

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