基于戰略管理的高校績效預算評價指標體系研究

楊玲

摘要：隨著高等教育的快速發展和教育體制的深層次改革，高校預算管理中的問題日益突出。基于此，本文將戰略管理理論和績效預算理論引入高校預算管理，使用平衡計分卡將組織戰略和評價指標建立起聯系，構建出以戰略為指引的高校績效預算評價指標體系，以期提高教育資源配置效益和高校核心競爭力。

關鍵詞：高校 戰略管理 績效預算評價指標體系

本文系2013年河南省軟科學研究項目“量化評價角度下高校全過程預算管理研究”（項目編號：132400411330）和2015年鄭州航空工業管理學院教育科學研究基金項目“財政滾動預算對高校預算的影響研究”（項目編號：zhjy15-13）的階段性成果。

一、引言

預算管理，是指高校在戰略目標的導向作用下，對學校內部各院系、職能部門的各種資源進行分配、使用、監督和考核，它貫穿于學校財務工作的整個過程，是高等學校各項財務活動的依據和保證。隨著高校跨越式發展和政府預算體制改革推進，高校預算管理出現了一系列亟待解決的問題。當前高校普遍采用的預算編制方法不夠規范，不符合公開和透明原則；預算執行存在控制不嚴、責任不清、監督不到位等問題；預算評價方面缺乏科學合理的考核機制和行之有效的激勵機制。對于存在的前述問題，本文將企業戰略管理理論、績效預算理論引入高校預算當中，將戰略目標、績效評價和財務預算有機結合在一起，試圖構建出以戰略為指引的高校績效預算評價指標體系。

二、基于戰略管理的高校績效預算評價機制

（一）以戰略為指引的高校預算目標層級

1、高校戰略的制定

高校戰略是依據學校發展使命制定的，是高校發展的長期目標和指導性綱領，包括高校戰略定位及目標、高校在不同戰略階段的發展重點、高校實施的戰略措施和保障。戰略目標是學校在較長一段時期內總體性和方向性的努力目標，是學校應對重大事項的行動指南。從學術角度對戰略目標有不同的描述，在重要性上，它對高校有決定性意義，在實質上，它意味著創新和改革。高校戰略目標的內容包括辦學思路、學校規模、人才培養、科學研究、社會服務以及高校的影響力等。目標確定后，就需要將其分解為具體的、可行的計劃，也就是高校預算編制。

2、預算目標層級的建立

戰略目標是高校未來努力的方向，包括資源分配方法、發展愿景和財務管理體制，是制定高校財務預算目標的依據。學校預算部門應當對戰略目標進行層層分解，建立預算目標層級并據此編制財務預算。預算目標層級包括長期戰略目標和根據長期戰略目標分解的各階段目標。學校根據各階段目標編制學校層面的預算目標，各單位應根據年度工作計劃結合所需要的人力資源和其他物力、財力資源編制本單位預算。

（二）績效預算和以戰略為指引的高校績效預算管理程序

績效預算是高校依據戰略目標制定事業發展計劃，在成本效益分析的基礎上確定完成計劃所需要支出的預算形式。它的特點是按計劃編制預算，按預算決定成本，最后根據效益衡量組織的業績，其對于監控支出、防止浪費、提高預算資金使用效益有積極意義。從上個世紀90年代以來，在全球范圍內預算改革的重點放在能有效提高政府效率的績效預算上。根據西方發達國家進行績效預算改革的經驗，績效預算對提高政府資源配置效率、改善公共部門績效等方面取得顯著成效。

完善的績效預算管理應該在每一個環節都建立起標準流程，以戰略為指引的高校績效預算管理程序包括：戰略目標、預算目標、預算編制、預算審批、預算執行和控制、預算調整、預算分析、績效評價、預算激勵與約束九個環節組成，見圖1。九個環節間相互促進、相互輔助，它們形成的不僅僅是單循環，而是復合循環。

預算執行也就是具體實施預算的過程，是高校預算目標能否實現的的關鍵環節，而預算控制則是通過嚴格的控制標準對預算執行進行日常的監控，讓預算能真正得到貫徹執行。績效評價是評估高校預算執行情況的有效工具，它是對各預算單位執行結果的考核，能夠完整、準確地反映預算執行情況和執行效果，依據之前確定的預算目標，對執行預算的結果進行分析并做出合理的評價。所以，構建科學的高校績效預算評價指標體系，是實現組織預算目標和最終完成戰略規劃的關鍵。戰略目標不同，高校的預算目標和構建的績效預算評價指標體系也會有所區別。因此，在設計評價指標體系時必須以戰略為指引，將戰略目標進行量化分解，產生具體目標值，作為各預算單位的戰略目標。

（三）平衡計分卡在高校績效預算中的應用

平衡計分卡從卡普蘭和諾頓提出之后，就被廣泛地應用于企業戰略和績效管理當中。它以組織戰略為中心，從客戶、內部經營、學習和成長、財務四個相互聯系的角度去分析實現戰略的主要驅動因素，并據此建立相應的績效評價指標體系，通過對指標的監督和評價，保證組織戰略得到有效的貫徹。高校與企業的區別在于，學校是非營利性組織，它的目的是人才培養和科學研究，主要追求的是社會效益，滿足社會需要，而不是單純追求經濟效益。因此，績效評價體系不僅包括財務指標，非財務指標也應該考慮進去。平衡計分卡將高校戰略細化為業績衡量指標，為戰略實施提供標準。衡量指標以可以量化的財務指標為主，非財務指標偏重于對學校發展能力的評價。

三、以戰略為指引的高校績效預算評價指標體系的構建

依據平衡計分卡方法從四個角度進行績效評價的模型，建立一套全面的、科學的績效評價指標體系。該指標體系是將目標分解之后選取的既相互聯系又相互補充的重要指標的組合。指標的設計應做到全面中突出重點，所選指標從不同角度揭示高校預算績效，并對預算管理有引導作用；指標要易于操作、含義明確、分類清楚，方便使用人員理解；指標應在高校管理者可以控制的范圍之內，并且具有一定挑戰性從而激發預算執行單位的工作潛力。基于上述設計原則并結合層次分析法思想，可以從客戶層面、內部經營層面、學習和成長層面、財務層面四個角度構建以戰略為指引的高校績效預算評價指標體系，見表1。在每個層面中提取多個具體指標，四個層面之間存在著驅動關系，能夠引導高校的預算參與者最終完成預算目標。

高校屬于非營利性機構，收入來源主要是財政撥款和事業收入，為高校事業發展提供財力保障。財務績效主要從財務綜合實力、財務償債能力和財務運行績效三個方面進行評價。財務綜合實力要有具體的財務指標，通過資產總額、財政撥款額、事業收入反映學校的資源狀況；財務償債能力是一個學校用其資產償還到期債務的能力，包括長期債務和短期債務，該指標和學校的發展戰略密切關聯，重視償債能力的評價，能夠有效控制高校的債務風險，對學校自身、債權人、政府都具有非常重要的意義；財務運行績效是該年度預算執行結果的

直接體現，通過對預算完成情況、運營效果的評價，為高校對各預算單位進行年度考核提供數據依據，從而在下一年度調整預算分配方案，充分發揮預算績效管理的激勵和約束作用。學習和成長層面的評價指標目的在于保證高校教學和科研水平的前沿性，提高核心競爭力，為學校的持續發展提供人才資源和信息資源。高校內部經營層面主要是教學和科研，其最重要的職能是培養高素質人才和進行科技創新。所以對內部經營流程進行持續改進就非常必

要，需要設置相應的評價指標。高校的客戶包括學生和社會，通過學生培養質量、社會滿意度和為社會提供培訓、技術等各種服務等非財務指標，可以反映高校在人才培養和社會服務上的能力。

四、結束語

在具體使用過程中，上述評價指標體系并不是固定不變的。隨著學校內外部環境變化和戰略發展階段的不同，每個指標的重要程度也會不一樣，有的評價指標會意義不大，需要增加新的指標，高校應根據自身發展策略去重新修訂、選取合適的績效評價指標。本文將企業戰略管理理論和績效預算理論應用于高校預算中，建立了一套科學的評價指標體系，從客戶、內部經營、學習和成長、財務四個層面驅動高校戰略的實現。目前，以戰略為指引的高校績效預算評價指標體系在我國高校應用還處在起步階段，實際使用中遇到的問題也很多，需要在實踐中不斷完善。

參考文獻：

[1]吳海鵬，張雪芹.基于戰略導向的高校預算管理研究[J].會計之友，2011（11）

[2]沈艾林.戰略導向視角下高校全面預算管理體系構建[J].財會通訊，2015（8）