長輸管道工程項目成本控制

徐榮 姚念雙 何瑞祺 楊歡(中國石油天然氣管道局第三工程分公司， 河南 鄭州 451450)

長輸管道工程項目成本控制

徐榮 姚念雙 何瑞祺 楊歡(中國石油天然氣管道局第三工程分公司， 河南 鄭州 451450)

隨著國家經濟增長趨緩，固定投資增速逐步放緩，工程建設市場競爭日趨激烈，市場價格會逐步走低。在總價固定的前提下，項目成本控制成為決定項目效益的關鍵因素，目前，部分長輸管道施工企業未建立完善的目標成本管理體系，有的制度落實情況不理想，造成項目成本失控，如何增強成本控制能力，提高項目效益，作者從三個層面闡述了項目成本控制的具體做法，對長輸管道項目成本控制提供借鑒。

長輸管道;工程項目;成本控制

1 項目成本控制相關概念及理論簡介

1.1 項目成本控制的內容

項目成本是指在項目實施過程中發生的人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費等費用的總和。項目成本控制就是在項目實施工程中，通過合理調配資源、優化實施方案，調整、控制項目實施要投入的人員、機械設備、施工材料，降低項目實施直接成本，同時加強對間接費用的審核、監督，通過定期的成本費用分析，查找產生費用偏差的原因，提出或預警費用偏差的糾正措施，力爭將各項費用開支控制在項目預定的目標成本內。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成資料與編制成本報告。

1.2 項目成本控制的依據

項目成本控制的主要依據有以下幾項：①項目合同。項目承包合同是項目成本控制的基礎，合同額是項目成本控制的上限。②項目目標成本。項目目標成本是項目成本控制的綱領性文件，它明確了項目預期的成本控制目標。③進度報告。項目成本控制工作主要是通過實際成本支出情況與項目目標成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產生的原因，從而采取措施或提出預警。進度報告周期性的提供了工程實際完成量，工程項目成本實際支付情況等重要信息，為項目成本控制提供依據。④工程變更。在項目的實施過程中，工程變更是在所難免的。任何工程變更都勢必對項目的成本產生影響。利用變更是承包商增加合同收入，減少項目虧損的必要手段。⑤項目執行計劃。項目執行計劃明確了項目實施的技術方案、人員設備配置、進度計劃安排，是人員、設備費用和項目技術措施費用控制的依據。⑥分包合同。隨著項目管理觀念、模式的不斷發展，項目分包已為大多數項目企業采用，以規避部分項目風險和降低項目成本。

1.3 項目成本控制的原則

作為項目成本管理核心的項目成本控制，在項目實施過程中應遵循以下主要基本原則：①全面成本控制原則。全面成本控制原則是全員、全方位和全過程的管理， 項目成本控制是一項綜合性的系統工程，它涉及到項目實施的各個部門、單位，也貫穿項目實施的整個過程。②動態控制原則。項目成本的發生隨著項目實施階段的不同而不同，而且貫穿項目的始終，項目成本控制應強調項目的過程控制，即動態控制，以便及時發現偏差，及時控制糾正。③目標管理原則。根據項目的具體情況測定項目的目標成本，并將之細化分解，作為項目成本控制的依據。在項目執行過程中對其檢查、調整和考核。④責、權、利相結合的原則。在項目實施過程中，項目管理部各職能部門在成本控制上既承擔成本控制責任又享有成本控制的權力，同時要對各部門成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行獎懲制度，將成本責任落實到實處。⑤開源與節流相結合的原則。項目成本控制包括兩個方面，一是控制成本支出，二是增加合同收入?？刂瞥杀局С鼍鸵陧椖繉嵤┻^程中定期進行項目成本核算和分析，糾正費用偏差，需找費用結余的途徑；增加合同收入就是充分利用簽證、變更、索賠等途徑增加合同外收入。⑥節約原則。節約原則是項目成本控制的一項基本原則。主要從控制項目成本支出入手，建立明確的費用支出標準和管理制度，加強成本支出的監督審核，提高管理水平和效率，將可能發生的浪費控制在最小范圍。⑦例外管理原則。在項目實施過程中，經常有例外活動發生，項目要充分利用這些“例外”問題，采取積極措施進行檢查、分析，避免對項目成本目標的順利完成產生不利影響。

2 成本控制方法

2.1 全面成本管理法

全面成本管理法是指項目的各職能部門和全體參與人員以提高項目經濟效益為重心，把專業技術、項目管理同現代技術手段相結合建立科學、嚴密、高效的項目成本控制體系，控制影響項目成本全過程、全方位的各種因素，對發生的費用進行預測、決策、計劃、分解、核算、分析和控制。簡言之，全面成本管理就是突出“以人為本”的管理思想，充分挖掘人的潛力和調動人的積極創造性，對項目成本實行全過程、全員參與、綜合性的、預防性的成本管理。

2.2 目標成本管理法

項目目標成本是指在項目管理過程中作為目標要努力保證消耗的成本，具有計劃的性質，是根據項目中標價格和目標利潤等測定的。目標成本管理是目標管理理論在項目成本管理方面的應用，運用會計核算、統計核算與現代管理方法，對項目目標成本進行測算、分解、控制、分析和考核。

2.3 質量成本管理法

質量成本管理是在企業質量管理的實踐中逐步發展起來的，早在20世紀50年代朱蘭就提出了“礦中黃金”的概念，指出了質量成本分析的重要性。質量成本一般認為由兩部分構成，一部分是為達到質量標準而需要支出的費用，即質量控制成本；另一部分是指由于質量問題而造成的損失費用，也成質量損失成本。在質量成本中質量控制成本和質量損失成本是相對立的，質量成本管理的決策依據“控制質量成本”所增加的費用不大于“結果成本”造成的損失，或“控制成本所帶來的經濟效益可以抵消質量問題引起的損失”。

2.4 3+N網格化管理法

首先是對公司項目按業主單位的隸屬關系，分為3類，即：A、B、C三大類，然后對具體工程項目再進行分解，主要包括土石方、運管、焊接、防腐、陰保、彎管、試壓等專業，由項目部與各專業單位簽訂內部承包合同，明確雙方的權利和義務關系，主要包括中標價格、目標成本、工作界面，資源配置和材料消耗等，以此為依據，由項目部每月對專業單位進行考核，根據考核結果，與單位月度獎金掛鉤。

3 項目成本控制措施。

成本按形成機制分為顯性成本、隱性成本兩類，目前，各單位普遍重視顯性成本控制，對隱性成本控制重視不足，造成隱性成本占比逐年攀升，已經成為影響項目效益的關鍵性因素。管道三公司西三東項目主要從三個層面對成本進行控制。

3.1 企業層面

企業層面對項目產生影響的主要由決策成本，企業層面主要是從市場開發決策、制度層面、流程層面對項目的成本產生影響。不同的項目組織模式、分包模式和施工資源的配置等對項目的成本將產生不同的影響。一是企業層面需要明確項目的組織模式，即具體的項目，如何進行組織，這將對項目的成本產生較大影響；二是外包模式，項目的具體工作內容是自行完成還是采取一定量工作任務外包以及外包標段劃分，都將對項目的成本產生實質的影響。如果標段過大，具備能力單位過少，競爭不充分，價格偏高；標段過小，投標單位多，競爭充分，價格低，將使外包單位公共費用分攤過高，減薄項目利潤。項目的資源配置是項目成本的關鍵因素，由項目部負責編制、上報資源配置計劃，由企業層面進行審批后執行，資源過多，容易造成資源閑置，形成成本增加，資源投入過少，會對進度產生不良影響，同樣造成成本增加。因此，資源投入對成本的影響不容忽視，必須引起我們的足夠重視。

3.2 項目層面

項目部層面主要控制管理費、協調費等指標，項目負責將將項目總成本進行分解，并進行分類控制；項目部總成本分為顯性成本和隱性成本．

3.3 作業層面

項目部對焊接機組的成本控制，主要采取3+N網格化管理模式，項目部采取分專業進行管理的措施，項目部與各專業機組簽訂內部成本合同，包括中標價格、工作量、目標成本、工作職責、工作界面、月度考核和月度兌現。每月項目部組織機組召開成本分析會，由機組匯報成本執行情況，項目部按機組的成本節超情況按一定比例進行獎勵或處罰，并將考核結果等下發到各機組。項目部應將焊接機組作為成本控制的重點，主要控制人工費、材料費和設備費，人員和設備固定后，尤其以材料費作為控制的重點，項目部對機組可以采取限額領料、以舊換新的形式進行控制；油料控制采取單公里包干的政策，對由于機組成本超支進行處罰。焊接機組應該將加強施工組織，提高焊接工效、提高焊接合格率等作為降低單公里成本的重點。

4 結語

長輸管道工程由于線路長、影響因素多，成本控制歷來是難點，健全目標成本控制體系、完善成本控制方法和措施，是做好長輸管道工程成本控制的關鍵因素。其次，企業決策、項目組織和機組施工工效也將對成本產生很大影響，本文通過對長輸管道工程成本控制理論、方法和措施的論述，從三個層面對成本控制內容和方法進行了深入分析，以為長輸管道工程成本控制提供借鑒。

[1]王志紅.不懂成本做不好管理[J].機械工業出版社:2013，6.