基于SWOT分析的集團(tuán)型企業(yè)市場營銷管理模式研究

姜天　張洋

[摘要]文章對目前常見的三種集團(tuán)型企業(yè)市場營銷管理模式進(jìn)行了客觀、全面、翔實的闡述，選擇SWOT分析法對集團(tuán)型企業(yè)的市場營銷環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)分析，采用SWOT矩陣總結(jié)歸納四種針對集團(tuán)型企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略，并對各種市場營銷戰(zhàn)略分別適用何種營銷管理模式進(jìn)行了分析，為集團(tuán)型企業(yè)根據(jù)自身情況確定營銷管理模式和營銷戰(zhàn)略提供了參考依據(jù)。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)型企業(yè)；市場營銷；管理模式；SWOT

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.035

1 引 言

市場營銷是公司通過為顧客創(chuàng)造價值并建立穩(wěn)固的顧客關(guān)系，進(jìn)而獲取顧客價值回報的過程。市場營銷管理是計劃和執(zhí)行關(guān)于商品、服務(wù)、定價、促銷和分銷，以創(chuàng)造符合組織目標(biāo)的交換的一種過程。對于集團(tuán)型企業(yè)來說，市場營銷戰(zhàn)略的制定是市場營銷環(huán)境動態(tài)變化的要求，是競爭機(jī)制加強(qiáng)的要求，是合理配置企業(yè)營銷資源的要求，是保證企業(yè)營銷活動順利進(jìn)行的要求。因此，集團(tuán)型企業(yè)必須以動態(tài)的營銷規(guī)劃來指導(dǎo)營銷活動，強(qiáng)調(diào)組織的目標(biāo)與核心競爭力必須與不斷變化的市場機(jī)會進(jìn)行戰(zhàn)略性匹配。在現(xiàn)代市場營銷管理過程中，如何建立企業(yè)自身的組織機(jī)構(gòu)，采用怎樣的市場營銷管理模式使企業(yè)內(nèi)部的各職能部門充分發(fā)揮協(xié)同作用，已經(jīng)成為企業(yè)管理者越來越關(guān)注的問題。

本文針對集團(tuán)型企業(yè)市場營銷體制的設(shè)計原則，對目前常見的三種集團(tuán)型企業(yè)市場營銷管理模式進(jìn)行了客觀、全面、翔實的闡述，選擇SWOT分析法對集團(tuán)型企業(yè)的市場營銷環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)分析，采用SWOT矩陣總結(jié)歸納出S—O（增長型）、W—O（扭轉(zhuǎn)型）、S—T（多種經(jīng)營）、W—T（防御型）四種針對集團(tuán)型企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略，并對各種市場營銷戰(zhàn)略分別適用何種營銷管理模式進(jìn)行了分析，使結(jié)果一目了然，為集團(tuán)型企業(yè)根據(jù)自身情況確定營銷管理模式和營銷戰(zhàn)略提供了參考依據(jù)。

2 集團(tuán)型企業(yè)營銷體制設(shè)計原則

現(xiàn)代企業(yè)市場營銷組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立從重視的程度不同可以有多種組建方法，即不同的模式，但不論采取什么樣的模式，都必須適應(yīng)營銷活動的四個基本方面：顧客市場、產(chǎn)品、功能和地理區(qū)域。就集團(tuán)型企業(yè)而言，它們有著不同于其他企業(yè)的特點：一是通過資產(chǎn)重組，將不同地區(qū)、不同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)結(jié)起來，經(jīng)濟(jì)成分復(fù)雜；二是集團(tuán)成員企業(yè)很多是獨(dú)立法人，其經(jīng)濟(jì)利益更具有獨(dú)立性；三是集團(tuán)成員之間的資源流動依靠等價交換，集團(tuán)內(nèi)部資源配置方式更加市場化。因此，集團(tuán)型企業(yè)的市場營銷體制設(shè)計必須充分考慮集團(tuán)的現(xiàn)狀以及集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，具體有以下四個方面的原則。

2.1 面向顧客原則

在現(xiàn)代市場競爭環(huán)境中，消費(fèi)者個性化需求成為推動企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的核心力量，消費(fèi)信息在企業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售中的地位越來越重要，由技術(shù)驅(qū)動的大規(guī)模批量生產(chǎn)正轉(zhuǎn)變成由市場驅(qū)動的小規(guī)模靈活定制。在機(jī)制上必須體現(xiàn)顧客導(dǎo)向，要考慮顧客的需求量、需求品種結(jié)構(gòu)、地域分布、行業(yè)分布、采購與庫存策略、發(fā)展等因素，建立與顧客需求相適應(yīng)的營銷體制，滿足并引導(dǎo)用戶需要，挖掘和發(fā)展?jié)撛谛枨螅駝t顧客不會“支付賬單”，企業(yè)便無法獲利。

2.2 面向市場原則

市場特性、市場結(jié)構(gòu)和態(tài)勢的不斷演變需要不同的體制、功能與之相適應(yīng)，即營銷體制必須與市場相匹配。從市場態(tài)勢來看，供過于求導(dǎo)致競爭加劇，要求營銷體制必須有強(qiáng)大的競爭能力。一方面與行業(yè)對手競爭，爭奪市場和用戶，其依靠的力量是體制特色和產(chǎn)品的綜合競爭能力。另一方面需要合作，營銷體制必須有較強(qiáng)的合作能力，與競爭對手合作謀求市場價格與份額的穩(wěn)定，與代理代銷合作，開拓市場。

2.3 面向產(chǎn)品原則

當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品品種與結(jié)構(gòu)不同，所服務(wù)行業(yè)各異時，不可能構(gòu)建相同的營銷體制和組織機(jī)構(gòu)。因此，營銷體制必須與產(chǎn)品相適應(yīng)。從產(chǎn)品行業(yè)流向、區(qū)域分布看，與顧客原則所要求的一樣，營銷體制要具有行業(yè)特性和區(qū)域性，同時，營銷體制還必須與產(chǎn)品品種的生命周期相匹配。

2.4 適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)原則

由于各個企業(yè)內(nèi)部管理思想、權(quán)力分配模式和組織結(jié)構(gòu)不同，須配置不同的營銷體制。從權(quán)力模式看，集權(quán)管理企業(yè)的營銷權(quán)力主要集中在管理部門，而營銷部門權(quán)力較小。對于集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的企業(yè)，營銷職能分為兩級，總公司重在指導(dǎo)，子公司重在實際操作。對于多元經(jīng)營和分權(quán)管理的企業(yè)，總公司基本不設(shè)營銷職能，子公司具備強(qiáng)大的營銷功能。從內(nèi)部協(xié)調(diào)看，營銷是企業(yè)直面市場的第一線，由此確定了營銷在企業(yè)中的主導(dǎo)性，但僅有營銷部門是無法完成市場競爭的，又確定了營銷體制的系統(tǒng)性，即必須與技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)炔块T協(xié)調(diào)配合。

3 集團(tuán)型企業(yè)市場營銷管理模式

集團(tuán)型企業(yè)的整體營銷競爭力并不等于其下屬子公司營銷能力的簡單相加，它們必須通過企業(yè)營銷體制的熔鑄，以此為載體實現(xiàn)競爭。一般來說，狹義的市場營銷體制主要解決銷售與行政、生產(chǎn)、運(yùn)輸、財務(wù)等的關(guān)系，以及資源平衡和運(yùn)作機(jī)制等問題；而廣義的市場營銷體制是指營銷組織模式、組織機(jī)構(gòu)及主要功能設(shè)置問題，以及作為營銷體制延伸的銷售網(wǎng)點布局、區(qū)域協(xié)調(diào)、控制與功能等問題。在營銷管理體制的設(shè)計變量中，最為重要的是兩個方面：一是集權(quán)，二是分權(quán)。據(jù)此，按照“總部—下屬部門/單位”在市場營銷管理方面職能配置的不同，典型的市場營銷管理模式可劃分為以下三種模式。

3.1 集權(quán)化模式

所謂集權(quán)化市場營銷管理模式，是指企業(yè)在營銷決策權(quán)的分配上主要集中于集團(tuán)總部。集團(tuán)公司設(shè)立專門的營銷部門，將下屬子公司的經(jīng)營權(quán)，包括市場細(xì)分、價格制定、渠道選擇等，都集中在集團(tuán)總部。各子公司不再設(shè)立營銷相關(guān)部門，只負(fù)責(zé)采購、研發(fā)、生產(chǎn)等功能。集團(tuán)公司對下屬子公司的行為與決策直接參與和評價，了解下屬公司的各項工作，并對各子公司工作進(jìn)行評價、考核和獎勵。

集權(quán)化模式從集團(tuán)整體利益出發(fā)，將市場與銷售的營銷職能全部在集團(tuán)層面實現(xiàn)，扁平化程度較高，對銷售終端的控制能力較強(qiáng)，政策執(zhí)行力強(qiáng)；有效配置使用企業(yè)資源，降低交易成本，提高協(xié)作能力；幫助企業(yè)建立有效的競爭戰(zhàn)略，防范不必要的內(nèi)部競爭。存在的問題是很難兼顧到不同層次的工作，對人員素質(zhì)要求高，對子公司積極性促進(jìn)不足；當(dāng)集團(tuán)公司內(nèi)產(chǎn)品跨度較大、營銷的專業(yè)要求較高時，會增加整合市場和銷售的難度；靈活性不夠，決策的準(zhǔn)確性低，反應(yīng)速度和行動的速度慢，代理和影響成本高，同時會由于市場信息不對稱而導(dǎo)致非正常關(guān)系，比如拉幫結(jié)派、不合理授權(quán)等。

3.2 分權(quán)化模式

所謂分權(quán)化市場營銷管理模式，是指由集團(tuán)總部對下屬子公司提出指導(dǎo)性意見，各子公司擁有相對完全的自主經(jīng)營權(quán)，獨(dú)立擬定營銷策略，利用自身資源開展?fàn)I銷活動。在此模式下，各子公司作為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，自主組織其營銷活動，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展需要，設(shè)計其內(nèi)部營銷的各職能部門。

分權(quán)化模式可以克服集權(quán)管理的種種不利之處，給予子公司獨(dú)立自主的經(jīng)營權(quán)利，使其專注于自身的市場分析和銷售業(yè)務(wù)拓展。存在的問題是集團(tuán)總部對下屬子公司的控制力度不夠，兩者目標(biāo)可能會不一致，容易造成品牌形象不統(tǒng)一，資源不易協(xié)同，犧牲集團(tuán)內(nèi)部的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益，提高交易成本，甚至可能會產(chǎn)生子公司之間的競爭，造成不必要的損失。

3.3 整合營銷控制職能模式

現(xiàn)實當(dāng)中，集團(tuán)型企業(yè)市場營銷模式的選擇更多是采用“辯證”的方法，即某一些營銷職能活動采用集權(quán)，而另一些采用分權(quán)。集團(tuán)公司總部僅負(fù)責(zé)營銷的管控職能，監(jiān)控考核，建立信息平臺，進(jìn)行營銷戰(zhàn)略指導(dǎo)和人員培訓(xùn)。即制定“以集權(quán)為主、分權(quán)為輔，行為控制為主、結(jié)果控制為輔”的管理機(jī)制，由集團(tuán)總部設(shè)立專門的營銷機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一相關(guān)產(chǎn)品的營銷工作，各子公司以集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，結(jié)合自身的經(jīng)營特點，加上一整套的相關(guān)機(jī)制進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享優(yōu)勢，保證共同利益的最大化以及各自利益的平衡。

整合營銷控制職能模式的實施需要提高集團(tuán)總部的營銷控制力，需要通過信息系統(tǒng)建設(shè)、流程體系規(guī)范、績效考核系統(tǒng)等多維度加強(qiáng)總部的控制力。各子公司則可根據(jù)市場信息靈活調(diào)整銷售策略、價格策略和推廣模式。存在的問題是管理效率有所下降，信息要經(jīng)過逐級傳遞；營銷人員數(shù)量增多，管理成本上升；營銷人員無法得到充分鍛煉；容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清的情況。

4 市場營銷管理模式的SWOT分析

4.1 SWOT分析法

SWOT分析即優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）和威脅（Threat）分析，從根本意義上說是一個決策過程，最早由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在20世紀(jì)80年代初提出來，經(jīng)常被用于制定、選擇企業(yè)戰(zhàn)略，分析競爭對手等。它通過對企業(yè)外部環(huán)境的評價分析識別出企業(yè)面對的機(jī)會和威脅因素，通過對企業(yè)內(nèi)部的評價識別企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢因素。它用系統(tǒng)的思想將這些因素進(jìn)行戰(zhàn)略組合，從而在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個層面加以調(diào)整方法、資源保障被分析對象的實行，制定出適合自身的戰(zhàn)略以達(dá)到所要實現(xiàn)的目標(biāo)。它的主要思想就是：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機(jī)會，避免威脅。SWOT中四個要素的關(guān)系如下圖所示。

SWOT各要素歸納分析示意

4.2 集團(tuán)型企業(yè)市場營銷環(huán)境分析

4.2.1 優(yōu)勢（S）

（1）財務(wù)合力：集團(tuán)公司對外融資的能力往往比子公司強(qiáng)且融資成本較低。

（2）品牌效應(yīng)：集團(tuán)公司在市場上長時間形成的品牌效應(yīng)，是子公司所不具備的；集團(tuán)公司一般在區(qū)域或行業(yè)內(nèi)擁有良好的外部聲譽(yù)，會給人產(chǎn)生在其中工作是能力的體現(xiàn)、身份的象征等榮譽(yù)感。

（3）公關(guān)合力：在我國目前的體制中，集團(tuán)公司在政府資源、媒體關(guān)系、處理經(jīng)驗等方面具備強(qiáng)大的能力，能夠為子公司構(gòu)筑一道保護(hù)墻。

（4）渠道合力：集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，積累了相當(dāng)多的渠道，可以供子公司共享，而子公司自己的渠道則無法與之相比。

4.2.2 劣勢（W）

（1）市場意識薄弱：集團(tuán)型企業(yè)在發(fā)展過程中大多有政府扶持背景，收入結(jié)構(gòu)較為單一。在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，集團(tuán)公司整體市場意識較為薄弱，很多員工都希望能繼續(xù)坐享其成，沒有意識到集團(tuán)公司面臨的風(fēng)險，在未來發(fā)展及轉(zhuǎn)型方面考慮不足。

（2）管理體制滯后：由于集團(tuán)型企業(yè)的歷史沿革，經(jīng)營職能發(fā)育相對落后，管理水平低。在營業(yè)方面，投資經(jīng)營意識不強(qiáng)，只管投資不管回報。

4.2.3 機(jī)遇（O）

中國經(jīng)濟(jì)正處于穩(wěn)定快速發(fā)展時期，國內(nèi)市場需求擴(kuò)大，國際貿(mào)易增加，各行業(yè)逐漸出現(xiàn)實力雄厚、占據(jù)領(lǐng)軍地位的集團(tuán)型企業(yè)。中國發(fā)展過程中需要大型集團(tuán)企業(yè)起到支柱作用，會為其提供良好的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和社會環(huán)境，并將繼續(xù)加大對人力、物力、財力的投資。

4.2.4 威脅（T）

目前，國內(nèi)和國際市場競爭激烈，集團(tuán)型企業(yè)主要面臨的競爭對手也不斷增多，這些企業(yè)在資源、生產(chǎn)能力、技術(shù)裝備、管理人才及戰(zhàn)略營銷等方面都具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，再加上集團(tuán)型企業(yè)在管理體制和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面處于劣勢，使得集團(tuán)型企業(yè)在與這些企業(yè)競爭過程中遭遇困難。

4.3 SWOT矩陣分析

在對集團(tuán)型企業(yè)的市場營銷環(huán)境進(jìn)行SWOT分析后，將SWOT分析結(jié)果列入矩陣，如下表所示。

4.3.1 S—O戰(zhàn)略

S—O戰(zhàn)略是一種指導(dǎo)如何利用企業(yè)優(yōu)勢把握發(fā)展機(jī)會的戰(zhàn)略，屬于增長型戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)充分利用財力、品牌、公關(guān)、渠道等各方面集團(tuán)優(yōu)勢，在大環(huán)境支持下，使企業(yè)利益最大化。因此，此戰(zhàn)略需要企業(yè)集團(tuán)集合整體力量，適合于采用集權(quán)化市場營銷管理模式的集團(tuán)型企業(yè)。

4.3.2 W—O戰(zhàn)略

W—O戰(zhàn)略是一種指導(dǎo)如何克服企業(yè)劣勢把握發(fā)展機(jī)會的戰(zhàn)略，屬于扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)通過增強(qiáng)市場意識，改革管理體制兩個方面克服自身劣勢，迎合市場和環(huán)境需求，謀求更大發(fā)展。因此，此戰(zhàn)略既需要企業(yè)整體控制，又需要子公司各自靈活經(jīng)營，適合于采用整合營銷控制職能模式的集團(tuán)型企業(yè)。

4.3.3 S—T戰(zhàn)略

S—T戰(zhàn)略是一種指導(dǎo)如何利用企業(yè)優(yōu)勢應(yīng)對發(fā)展過程中出現(xiàn)的威脅的戰(zhàn)略，屬于多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)型企業(yè)為了應(yīng)對競爭對手的不斷增多，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型速度相對緩慢的不利因素，應(yīng)充分調(diào)動企業(yè)資源，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢。因此，此戰(zhàn)略既需要企業(yè)運(yùn)用整體合力，又需要子公司配合協(xié)調(diào)，適合于采用整合營銷控制職能模式的集團(tuán)型企業(yè)。

4.3.4 W—T戰(zhàn)略

W—T戰(zhàn)略是一種指導(dǎo)如何克服企業(yè)劣勢應(yīng)對威脅的戰(zhàn)略，屬于防御型戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)型企業(yè)可以通過增強(qiáng)企業(yè)人員市場意識，提高營業(yè)能力；加快集團(tuán)公司體制改革，進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等手段應(yīng)對競爭對手的不斷增多，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型速度相對緩慢的威脅。因此，此戰(zhàn)略主要需要各子公司在集團(tuán)總部的引導(dǎo)下創(chuàng)新經(jīng)營，發(fā)揮各自特色，適合于采用分權(quán)化市場營銷管理模式的集團(tuán)型企業(yè)。

5 結(jié) 論

在經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的潮流中，企業(yè)更加直接面對全球跨國公司的挑戰(zhàn)，集團(tuán)型企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為許多企業(yè)增強(qiáng)競爭力的重要手段。縱觀近年來成功或失敗的企業(yè)集團(tuán)，不論其市場、產(chǎn)品是什么，也不論其規(guī)模大小，其市場營銷模式是否符合企業(yè)發(fā)展需求對企業(yè)的成敗都起著至關(guān)重要的作用。本文根據(jù)營銷體制的設(shè)計原則，對目前集團(tuán)型企業(yè)常見的三種市場營銷管理模式的含義、特性及優(yōu)缺點進(jìn)行了詳細(xì)闡釋。為了向企業(yè)提供選擇營銷模式的參考，采用SWOT工具進(jìn)行分析，首先分析環(huán)境因素，解析出集團(tuán)型企業(yè)所處的各種環(huán)境因素，明確企業(yè)擁有的優(yōu)勢和劣勢以及可能面臨的機(jī)會和威脅，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素；其次構(gòu)造SWOT矩陣，利用各種因素來構(gòu)造SWOT矩陣；最后根據(jù)SWOT矩陣，把優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅進(jìn)行匹配組合，形成了SO、ST、WO、WT四種不同的具體策略，據(jù)此確定企業(yè)應(yīng)該采取的具體營銷模式。

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