世界這么大，我想去闖闖

非常榮幸能在牛津大學談談我們國際化的體會。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，一位教師在辭職信中說：“世界那么大，我想去看看?！蔽蚁虢栌眠@句話來說萬達，“世界這么大，我想去闖闖”。

萬達文化核心一直是8個字。1988年創立公司時，我提出“老實做人，精明做事”。那時中國剛改革開放，做生意騙子很多，我們就講誠信，提倡“老實做人”。同時還要“精明做事”，別人騙我一次是他的錯，但騙我兩次就是我的錯。發展幾年，又改成“共創財富，公益社會”，提倡大家共同創造財富，對社會做貢獻。2004年，我們提出“國際萬達，百年企業”，我知道“百年企業”是做長久的企業；但“國際萬達”究竟是什么還不太清楚，直到2012年才真正開始國際化。

說起萬達國際化還有個故事，好像是天意。萬達最早的名字叫西崗開發公司，主要做房地產開發，1992年企業搞股份制改造，覺得這個名字土，決定改一個。當時花2000塊錢打廣告，大概200人投稿，其中一個方案被我們采用。這就是現在的萬達標識，深藍色，由萬達的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什么用藍色呢？因為萬達是海邊誕生的企業。為什么外面要畫個圓圈呢？設計者說是走向世界。我們覺得這個寓意好，就采用了。所以萬達剛開始就有志于成為國際企業，沒有這種志向和目標是不可能走到今天的。

萬達海外投資以并購為主、投資為輔。為什么？因為從英國工業革命到現在，世界市場基本被先進入的企業瓜分了，不通過并購，自己重新闖蕩基本沒機會。有人說萬達“就知道買買買”，我就問他：如果我不買，你告訴我怎么辦？

有些人講中國企業是不買對的、只買貴的。但萬達國際化重點在于買得對，什么叫買得對？我們有兩條標準，一是與現有產業有關聯，我們有一定的知識積累和人才儲備。二是要求這些業務能移植到中國，能在中國獲得更快發展。我們2015年并購了世界最大的鐵人三項公司，不到半年，我們就把鐵人三項賽在廈門、合肥落地了。中國正進入健康時代、全民跑步時代，可這項運動在中國是一個盲區， 13億多人口中只有200多人從事這項運動，我們在中國推廣，至少可以做到幾十萬人參與。

萬達國際化強調使用本土人才。萬達2012年并購AMC（即美國院線公司）時，因為美國政府對此有一定限制，我就去找當時的美國駐華大使駱家輝先生，請他為我們寫一封推薦信。他首先就問，萬達買AMC是不是準備把大批中國電影賣到美國？我說這不太可能，就算我想把中國電影賣到美國，也要看是不是有那么多人來看。他又問：萬達是不是打算派中國人去管理？我說這不會，并購后公司管理層全走了，其實意味著并購失敗。駱先生挺高興，給我們寫了推薦信，再加上其他因素，最終萬達并購AMC獲得了批準。

萬達并購AMC后，只派了一個聯絡員。我們發現，并購企業最好的管理辦法是留住原來的管理層，使之更好地工作。要想辦法調動他們的積極性，不要想著走哪都派中國人過去。

并購AMC時，我承諾10年之內至少在美國投資100億美元，第二天一家美國媒體刊登了一篇文章，標題是“王先生，希望你遵守承諾”。2015年，萬達已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說，希望再登一篇文章，“王先生提前兌現承諾”。

我從辯證法角度來看待萬達跨國發展：沒有失敗就意味著離失敗越近，萬達在今后的國際化進程中不排除摔跟頭，但是我們有一個原則，只要不發生顛覆性風險，就要去做這件事。其實勇敢邁出這一步才覺得，國際化也沒什么了不起。

（本文為王健林2016年2月23日在牛津大學的演講，有刪改。）