關于加強制造業企業費用預算管理的思考

謝紅球

關于加強制造業企業費用預算管理的思考

謝紅球

在制造企業中，費用的數量及構成龐雜、涉及面廣，而且基本是企業的可控成本。費用預算管理能體現一個企業的管理水平，有必要將費用預算管理作為預算管理的重點。本文重點分析了制造業企業預算管理存在的難以進行效用量化、難以制定削減目標、難以實現有效監督等問題，并針對這些問題提出在預算編制環節確立適合實際操作的標準，針對費用科目不同的性質特點進行分類管理，對重點科目設定專項控制環節等措施。加強費用預算管理，可以通過業務活動的梳理使企業的經營活動更為前瞻和有序，并盡可能將風險防患于未然。

制造企業 費用 預算管理

一、制造企業加強費用預算管理的范疇及意義

（一）費用預算管理的范疇

預算的一般解釋是：一是將來組織營運的準繩，并用以控制將來營運進行的一種財務計劃；二是任何未來成本的估計；三是任何有關人力、物力及其他資源運用的有系統的計劃。

預算管理起源于英國，發揚于美國，20世紀80年代初期，預算管理以全面預算或總體預算的形式在中國企業得以運用發展，如今已成為現代化企業不可或缺的重要管理手段。因預算具備規劃、控制、溝通、協調等功能，它通過業務、資金、信息、人才的整合來實現企業的資源合理配置，并真實地反映出企業的實際需要。

預算管理是一個系統工程，包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、人力資源預算、間接成本預算、經營損益預算、現金流量預算、投資預算等。費用預算屬于間接成本預算的范疇，包括制造費用、管理費用、銷售費用，但不包括折舊，折舊被納入投資預算中考慮。

（二）制造企業加強費用預算管理的意義

在制造企業，費用不一定是損益影響中最顯著的，但他數量龐雜、涉及面廣，而且基本是企業的可控成本，能體現一個企業的管理水平，所以將費用預算管理作為預算管理的重點很有必要。

第一，費用預算管理有助于計劃的數量化。根據以銷定產或以產定銷確定了經營規模（包括設備需求、人員配備等），相應地將會產生水電燃氣等動力，設備備品備件、維護保養，人員招聘、培訓、薪酬，還有市場開拓、差旅交際等各項需求。加強費用預算的編制管理能使計劃得到具體落實。

第二，費用預算管理是協調的過程，有助于增強管理層與基層的交流與理解，通過業務梳理，明確困難和努力方向，使公司的經營目標得以貫徹。

第三，費用預算管理有助于提升工作效率。費用預算是以數量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據費用預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。

二、制造企業費用預算管理存在的問題和不足

（一）費用預算管理難以進行效用的量化

從事費用預算管理的工作者經常會遇到這樣的困惑：這筆預算該不該支出呢？該支出多少呢？支出后到底可以帶來多大的效用呢？用以說服經理層批準預算的理由是充分的嗎？

自20世紀初期，不管是績效預算制度時期、設計計劃預算制度時期，還是后來的零基預算管理、全面預算管理，如何使費用支出是必要有效的，一直是預算管理人孜孜以求的目標。但實際操作中，很多預算是難以進行效用界定的。比如對客戶拜訪、交流性質的差旅費、交際費，你很難證明這次拜訪會有多大的效用，況且我們也不能擔保差旅費、交際費不會被濫用。

（二）費用科目較多地體現為剛性，難以制定削減目標

在這里，費用指的是間接成本，他并不是完全依賴產品對象而發生的，一旦企業的規模和企業文化在一段時期有所適應，那么這些費用就會被認為是需要發生的。比如一定數量員工的工資水準和福利水平；員工的培訓；客戶技術交流會或拜訪；大容量變電器的專線租賃費；空調的耗電及維護費等。我們維持一定規模下的資源配備或是儲備，以保證水平上的生產能力隨時可以得到運用，這時，我們可能需要容忍部分資源存在閑置的情況。但很多時候，這類閑置并不能被精確識別，為避免引發更多的補救成本，企業的削減目標不得不放松。

（三）個別費用科目難以實現有效監督

預算的過程控制，理想的狀態是能夠監督費用的作用對象是否完全接收了，并產生了預期的效果。但有的費用科目因作用對象多而復雜，對于其中的虛假和浪費可能難以察覺。例如設備需經常消耗的備品備件，我們的目標是維持正常的生產，付出以最小的維護成本；但可能的情形卻是備品備件被過早的更換了，或因沒有及時更換而引發了設備故障導致停工。

三、制造業企業費用預算管理的改進對策

（一）在費用預算的編制環節，可確立適合實際操作的標準

1.歷年來的實績作為來年預算編制參照。企業編制預算的方式有自上而下型的，有自下而上型的，或是兩者兼而有之的參與型。預算編制的方法有增量預算的，有零基預算的，或者兩者綜合運用。不管哪種方式方法，我們都會需要有一個參照。有參照值就可以看出變化和差距。

在預算管理控制較為嚴謹的體制下，企業可以以過去1～3年的實績作為較為可靠的參照值，綜合考慮訂單、產值等經營環境的變化來測算控制指標。各責任部門也可參照實績對來年的業務明細進行梳理，提出偏離值的修正申請。

2.與企業的經營目標保持一致。費用的投入或許可以達成經營業績上的產出效用。更多的時候，我們需要順應市場的變化和需求，將資金投入在能促使我們經營目標實現的舉措上。我們可以設立戰略層面的預算調整系數。比如我們需要加大新產品的研發或產品功能的改進，通過測算產品變革可能帶來的新增現金流，我們可以將研發費用的預算系數按照一定的比例進行提升；我們需要緊縮開支，根據經營導向將預算系數進行不同程度的縮減。

（二）針對費用科目不同的性質特點進行分類管理

1.理清影響費用的業務環節和關鍵因素。費用產生的過程是因為我們為獲取利潤和現金流收入而需要從事必要的業務活動，需要有一定的人、材、物等進行配合，需要給付對價。各業務需求的資源不同，因此而產生的費用性質也會有所差別，我們要判斷這一費用的發生是否合理，需要分析業務的性質特點，提取出影響費用的關鍵環節和關鍵因素。

例如，差旅費。影響差旅費的關鍵因素是出差的頻率、出差的人數、出差的天數、出差路線及交通工具。出差的頻率、人數和天數是由業務性質決定的，假如是客戶拜訪的，需要考慮拜訪的客戶數量，拜訪的級別及需配備的人員、停留的時間等。

當然考慮到諸多的因素，可能會很細很繁雜，還得學會提煉、合并簡化。比如我們可以將“出差的人數、出差的天數、出差路線及交通工具”簡化成“差旅單價”這一要素。差旅單價設定為“國內出差”“國際出差”，再細一點可以是“國內普通級短途出差”“國內經理級長途出差”等，這樣根據約定的人數、天數、可以乘坐的交通工具等給出基本的單價預算標準。

2.對不同類型的費用采用不同的管理方法。區分業務性質和特點，我們可以將費用分門別類，管理上有所側重。

按業務性質，費用可分為勞動力成本、工業產值相關、營業額相關、管理計劃相關；按照發生頻率，分為年發、周期、偶發；按照可變性，分為固定支出、變動支出；按照必要性級別，分為必須支出（法律法規要求）、規定支出（公司制度有規范）、訂單達成必要支出、補充支出等。

對于固定支出、必須支出、規定支出，通常已有明確的支出緣由、支出金額和管理流程，是經過反復論證和優化的，照章操作即可。管理計劃相關支出、補充支出有更多的彈性，在預算壓縮時是主要對象。周期性支出因發生的頻率較高，如果涉及的業務金額又較大、內容又較繁雜，通常可列為預算管理的重點科目。

（三）可對重點科目設定專項控制環節

二八定律在費用預算管理中的適用度很高。我們常常會發現，按費用金額排序，累計至總金額的80%的部分可能只是其中不到20%的科目數量。我們可以將其中發生頻率高、業務內容較繁雜、管理上存在難點的列為重點科目。

1.制作作業要領書。識別業務中的風險點和薄弱環節，確立有效的應對措施，并將必要的操作步驟保留，通過簡潔明了的文字+流程圖的形式來體現，我們可以制作各項重點業務的作業要領書。通過這種標準化的方式，使我們所要管理的重點科目在程序上是受控的，作業要領書可以不斷在驗證過程中得到優化。

2.設置監督和評價指標。為使重點科目的控制達到較為理想的狀態，我們可以將一個大的業務流程分成若干個小的業務節點，分析其關鍵因素，設定各個環節的監督和評價指標。我們應該定期進行專項管理評審，當指標值并未達到預定目標時，需要分析原因。原因有可能是實施或執行過程存在缺陷，亦有可能是設定的指標值未能反映真實的變化。

3.設立改善平臺，引導改善活動。業務環節中改善的靈感更多地來自自身環節的品質要求，以及上下游的體驗和反饋。企業應設立多層次的改善平臺，鼓勵和引導全員參與改善活動，如可以設置提案獎勵、QCC品管圈活動、項目獎勵等平臺。當小的、中型的、大型的改善活動能得到有序的推進，每一位員工的意見或建議可以得到公正的認可，并迅速的實施，就將激發更大的積極性。

總之，費用科目雖然不與產品對象直接關聯，但是以協助達成產品銷售和服務實現為目的而存在的。這類間接成本幾乎涵蓋了除直接采購外的各部門的業務活動，加強費用預算管理，可以通過業務活動的梳理使企業的經營活動更為前瞻和有序，并盡可能將風險防范于未然。

（作者單位為三菱重工東方燃氣輪機〈廣州〉有限公司）

［1］ 辛勤.全面預算管理的由來及發展［J］.現代會計，2010（2）.

［2］ 胡正衡.零基預算方法［M］.經濟科學出版社，2006.

［3］ 張熙庭.戰略預算：管理界的工業革命［M］.廣東經濟出版社，2010.