基于生命周期理論的預算管理實踐

朱峰

摘 要：本文擬通過對企業不同發展階段，將其劃分為培育期、成長期、成熟期和衰退期，利用生命周期理論，在企業內部開展預算管理實踐的案例，充分證明了采用差異化預算管理的必要性和重要性。

關鍵詞：生命周期；預算管理

在現代企業經營管理中預算管理是重要手段之一，由于預算管理能夠發揮諸如落實戰略目標、優化資源配置和實現經濟效益等等重要作用，在中外的管理實踐中都受到了管理層很高的重視。企業發展有著自身規律，同人一樣也存在著從小到大的生命周期，本文基于企業生命周期理論，將集團內各企業所處階段分為培育期、成長期、成熟期和衰退期，從實踐角度探討構建與生命周期相匹配的預算管理模式。

一、預算管理存在的問題

筆者所在公司為參控股多家子公司的汽車經銷商投資管理集團，分為汽車貿易板塊和汽車服務板塊，其中汽車貿易板塊包括進口品牌、合資品牌和自主品牌等多種4S店，以及平行進口汽車業務；汽車服務板塊包括倉儲物流、保管報檢、汽車金融等業務。在實際管理中推行全面預算管理體系，審定和下達公司系統預算指標體系和年度預算指標，通過對預算指標的層層分解落實，逐級簽訂經營目標責任書，明確各子公司的職責并據此考核。各子公司都按照利潤中心考核，設計統一的KPI指標，從償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力等四個方面進行分析對比。但是隨著企業的發展，尤其是各個板塊公司由于業務發展階段的不平衡，分處于不同時期，采取完全的“預算管理一刀切”的模式，分值比重沒有差異，造成結果差異過大，無法很好的引導企業發展，沒有達到以預算考核引領企業實現階段性目標發展的目的。例如，處于培育期的企業由于汽車經銷行業特點，虧損居多，無法完成利潤指標，后來個別企業為了減虧，不擴大經營，以休克療法方式，不拓展市場，不招聘人員，單一降低成本，喪失了發展機會，最后清算退出市場，成為失敗的慘痛案例。

二、預算差異化管理

為了解決上述由于公司控股企業所處行業不相同，或者處在不同的企業發展階段的問題，結合各控股企業特點，按照生命周期理論，將各企業按照發展階段劃分為培育期、成長期、成熟期和衰退期企業，分別對應制定了費用控制型、收入導向型、利潤導向型和風險控制型管理模式。

（一）對處于培育期企業，主要控制其費用發生，采用費用控制型預算管理模式。例如，對于新項目從籌建期開始，嚴格按照開辦費預算執行，尤其對于人員的招聘，按照業務發展節奏適量增加，部分職能歸并，一人多崗，如財務人力等職能暫時由集團代管，以節約人力成本；對于4S店的建店成本嚴格按照工程預算執行，集團工程部加強監督執行，減少增項，嚴格控制成本。

（二）對處于成長期的企業，主要采取以銷售控制為基點的預算管理模式，即收入導向型預算管理模式。要求企業千方百計增加銷售收入，通過促進收入的增加保證利潤的超額完成，以期快速渡過成長期，進入成熟期。以某個2011年成立的自主品牌4S店為例，前期以銷售團隊為主導，搶占市場份額，擴大市占率，鍛煉隊伍，提升能力，擴大該品牌在當地知名度。目前該4S店月均銷量在限購的情況下依然超過100臺，已穩居華北區第一名，并進入全國十佳店，企業發展逐步進入盈利狀態。

（三）對處于行業成熟期的企業，由于銷售和業務流程基本趨于穩定，預算管理主要采取以成本控制為基點的預算管理模式，即利潤導向型預算管理模式，以追求利潤的最大化，以及利潤的可持續性，并按照可分配利潤及企業資金預算等及時分紅。例如成熟的4S店主要對庫存深度進行管理，降低庫存深度，達到降低資金占用，減少資金成本的目的。以某進口品牌4S店為例，股東出資1000萬元，進入成熟期后，通過嚴格控制期間費用，保持合理的行業毛利率，售后產值逐年穩定提升，目前已達到近3年年均盈利分紅超過千萬，截至去年末凈資產超過5000萬元，公司已進入長期穩定盈利狀態。

（四）對處于衰退期企業，主要關注其特別風險，采用了風險控制型預算管理模式。對部分行業風險較大或處于特殊時期的企業主要采取以資金控制為基點的預算管理模式，通過控制對其的資金供給有效的降低了被投資企業的投資風險和資金風險。例如，某個作平行進口汽車的子公司，其資金占用周期長，業務鏈條長，需要嚴格關注其匯兌損益，資金風險，目前做到了營業規模穩定，風險較低。再如有的出于衰退期企業，自身經營無起色，但是擁有大量固定資產用于出租等，就尤其需要關注安全風險。

三、預算管理指標重設

預算管理需要通過具體指標來量化衡量考核，通過制定主要預算指標標準，以“行業領先，集團先進”為指導目標，保障同階段企業指標可比，不同階段企業同性質指標可比。在對不同類型企業實施有區別的預算管理方式的同時，還將主要企業按照行業進行了細化分類，同類企業各項成本費用指標做到標準一致，例如設計售后吸附率、集客成本等4S店個性管理指標，引導各4S店類子企業有統一行業標準，并向同業領先的標準靠攏；不同類企業相同性質費用做到標準一致，例如差旅費、業務招待費等變動費用管理，設定集團內上限標準，引導各子企業向集團內部的先進水平學習。

從筆者所在公司預算管理實踐看，集團公司基于生命周期理論靈活的選擇預算控制方式，建立可比的預算指標，在預算執行中加強過程控制，增強預算管理的可操作性，通過對于下屬企業按照生命周期發展過程進行分類管理，在培育期公司可以控制其支出，避免還未開始經營即背上沉重的開辦費負擔，進入成長期通過預算指標引導能夠擴大規模，抓住機遇，快速成長，進入成熟期通過對利潤的引導，費用的控制，使盈利期間得到延長，進入衰退期通過對特別風險的控制，優化資產結構，可以規避風險，為將來退出做好準備，各個階段都取得了很好的效果，使企業更有成長性，更具競爭力。