農業企業并購的財務風險研究

馮宗品

（江西財經大學，江西南昌 330013）

1 企業并購財務風險的概念界定

企業并購財務風險指的是企業在并購中無法實現其預期目標的可能性以及并購給企業正常經營活動帶來的消極影響，是企業并購中所有能遇到的風險的集合。主要包括：并購進行到一半以失敗告終，運作成本白白浪費；并購完成后企業的盈利不夠彌補并購所發生的費用；并購后企業不能滿足其經營需求,導致了企業經營失敗,增加了企業的經營成本。

2 農業企業并購財務風險的類型及成因

2.1 并購前的風險

農業企業并購活動前階段，財務風險的重要類別就是決策風險，主要是指并購活動中并購時機和目標企業選取欠妥，從而引發的財務風險。

首先表現為并購的目標企業選取欠妥存在風險，由于并購企業對外部宏觀環境和目標企業內部資源都缺乏充分了解，如果農業企業高層對目標企業生出并購沖動的話，導致目標企業的隨意確定，從而引起并購決策上的重大風險。

其次，農業企業在并購時機選取中亦存在風險。當外部經濟環境不佳時，部分中小企業很可能倒閉甚至破產，這種情況下其他企業假若其實力強大的話會較容易找到并購機會。所以，農業企業進行并購活動的時機時機把握很重要，需要時刻關注宏觀經濟變化的影響。

2.2 并購過程中的風險

2.2.1 定價風險

由于農業企業在并購過程中，并購企業對目標企業出價相比起實際價值虛高，超出了并購企業本身的承受能力導致并購方不能實現預期回報的可能性。農業企業在選取合適的目標企業后,在持續經營的前提正確預計該企業的實際價值是兩方企業最重視的問題之一,這是決定并購交易價格的重要參考指標。由于預計方法選擇不恰當而導致目標企業的估價并不十分確切,這會引發并購企業的定價風險,并購企業所用來預計目標企業價值信息的質量直接決定了其風險的大小。

2.2.2 融資風險

農業企業在并購過程中，不恰當的融資策略極易導致并購企業的融資風險。農業企業并購活動依靠巨額資金才能完成，但是農業企業幾乎無法全部用自由資金來實現并購活動的全過程，主要仍是以融資來進行并購。在這種情況下，企業可以自由選取不同的融資方式，采取不同融資方式并購的情況下，融資結構風險將是企業面臨的主要風險。

2.3 并購完成后的風險

2.3.1 整合風險

財務整合在農業企業整合過程中發揮著至關重要的作用，是發揮農業企業并購財務協同效應的保證。從某種意義上說，它與并購目的的實現有關。財務整合風險指的是并購完成后整個企業集團不能實現協同效應，具體表現為：企業并購完成后,日常經營未能實現其預期的目標，導致企業破產的可能性大大增加；還表現在并購完成后無法實現雙方企業文化的有機融合，新形成的企業集團可能會產生內部耗損，達不到合并優勢克服不足的預期。

2.3.2 經營風險

農業企業并購后由于企業經營成本的增加而形成的經營風險。并購完成后，人員安置費、專業培訓費、派遣管理人員和培養技術骨干費用等將引起管理費用的大幅增長。同時企業為生產經營更好投資的資金、增添生產設備的資金、產品重新進入市場的營銷費用等也會造成經營費用的增加，從而削弱農業企業的盈利能力。

3 農業企業并購風險的防范措施

3.1 并購前風險的防范措施

農業企業應選擇合適的并購行業應當根據科學的數據進行客觀分析，綜合考察外部宏觀環境和企業內部資源。在確定了并購行業后，結合實際情況，選擇合適的并購時機，以盡量減少并購行業和機會選擇風險。需要展開詳盡考察的方面包括了目標企業所在地政府、目標企業的高層及其實際經營和財務狀況。充分明確政府當局和目標企業管理層關于被并購一事抱怎樣的態度，剖析目標企業甘心被并購的真實緣由等。并購企業應根據并購目的對目標企業的所有信息進行全面系統的剖析對比后，選取最合適的目標企業。

3.2 并購中風險的防范措施

農業企業所選擇的目標企業價值評估風險本質上來說是由雙方的信息不對稱引起的,因此，農業企業應盡量規避非善意的收購,對目標企業認真仔細地考察后再考慮并購事項。農業企業可以聘請專業機構對并購活動實行全方位的具體謀劃，為了對目標企業未來的盈利能力做出恰當的估計。這樣得出的目標企業估值會比較接近目標企業的真實價值,能幫助并購企業降低其估價風險。

在我國的企業并購中，定價是一個十分繁雜的問題,尤其對于農業企業來說，企業并購中雙方的動機和考慮要素有所分歧,二者采取的估價方法也不盡相同。并購企業可以依據并購最初動機、并購后目標企業是否得以保留,以及得到相關資料的多少等因素來采用恰當的評估方法。并購公司可以靈活使用各種定價模型,例如將用清算價值法算出的結果作為交易價格的底限,將用現金流量法確定的結果作為交易價格的上限,之后再依據雙方的意愿在此區間內友好協商最終價格。

3.3 并購后企業并購風險的防范措施

農業企業在擴大經營規模同時，還應注意將有限的資源在不同的部門之間進行有效的分配，使公司的經營業績得到提高，不斷增加其盈利能力。更應該與企業的策劃相互融合，去掉他們的劣質資產，以提升自身資本的利用效率。并購企業應該從負債的角度對資本結構進行調整，盡量規避并購后可能會碰到的債務引起的風險。

整合資源需要從并購后形成的企業集團利益角度出發，充分利用企業集團的所有資源，規范企業各部門或母子企業的經營活動，來避免企業集團自身內部資源的消耗，實現企業集團經濟效益的最優化。

只有把并購企業先進的管理模式和目標企業的管理制度進行有效的融合，只有當并購企業的管理優勢在目標企業長遠存在時才能稱之為成功的并購。想要徹底扭轉目標企業面貌、鞏固和發展并購結果的話，強化企業管理，落實并企業集團共同管理是必經之路。

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