淺議激勵在人力資源管理中的應(yīng)用

邵明三

摘 要：人力資源作為綜合競爭力的源泉，也是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心性戰(zhàn)略資源。開發(fā)人力資源，充分發(fā)揮人的主觀能動性，激勵在人力資源管理中的作用將日益凸現(xiàn)。本文著重從激勵的內(nèi)涵、應(yīng)遵循的原則、激勵的方法及應(yīng)當(dāng)注意的問題作了論述，以期對人力資源管理有所幫助。

關(guān)鍵詞：人力資源；激勵

一、激勵的內(nèi)涵及在人力資源管理中的價值

激勵，即激發(fā)和鼓勵，是人力資源管理的重要內(nèi)容。它是心理學(xué)概念，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，就是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

在人力資源管理中，只有首先激發(fā)、調(diào)動人的積極性，才能通過他們實現(xiàn)計劃、組織和控制職能，維持系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，進(jìn)而實現(xiàn)組織的目標(biāo)。“激勵是管理的核心”。通過有效激勵可以充分開發(fā)運用人力資源，提高組織績效，實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。

二、運用激勵應(yīng)當(dāng)遵循的原則

激勵與其他人力資源政策的不同之處在于：激勵有更大的風(fēng)險性，如果它不帶來正面的影響，就很可能帶來負(fù)面效應(yīng)。所以，在制定和實施激勵政策時，應(yīng)當(dāng)遵循一些必要原則，達(dá)到人力資源管理中預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。

（一）準(zhǔn)確把握激勵時機(jī)

人力資源管理實際中，并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機(jī)，激勵時機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。應(yīng)根據(jù)具體客觀條件，靈活地選擇激勵時機(jī)或采用綜合激勵的形式，以有效地發(fā)揮激勵的作用。激勵在不同時間進(jìn)行，其作用與效果有很大的區(qū)別。因此，準(zhǔn)確把握激勵時機(jī)至關(guān)重要。

（二）相應(yīng)采取激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間進(jìn)行激勵的次數(shù)，它一般以一個工作學(xué)習(xí)周期為時間單位。激勵頻率與激勵效果之間并不是簡單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下，兩者可能成反比關(guān)系。激勵頻率選擇受到多種客觀因素的制約，包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵對象的自身素質(zhì)及人際關(guān)系等。一般來說，如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜，任務(wù)比較繁重，激勵頻率應(yīng)相應(yīng)提高，反之，則相反。對于目標(biāo)任務(wù)比較明確，短期見效的工作，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，反之，則相反。

（三）恰當(dāng)運用激勵程度

激勵程度是激勵機(jī)制的重要因素，與激勵效果聯(lián)系極為密切。激勵程度就是激勵量的大小，即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭龋苯佑绊懠钭饔玫陌l(fā)揮。如果設(shè)定的激勵程度偏低，就會使被激勵者產(chǎn)生不滿足感、失落感，從而喪失工作動力；如果設(shè)定的激勵程度偏高，有會使被激勵者產(chǎn)生過分滿足感，感到輕而易舉，也會喪失動力。所以從量上把握激勵要做到恰如其分，程度適中，否則，激勵作用就不能得到充分的發(fā)揮。

（四）正確確定激勵方向

激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵。它對激勵的效果具有顯著的影響作用。根據(jù)心理學(xué)理論，人的行為動機(jī)起源于五種需要，不同的需要通常是同時并存的，但在不同的時期，各種需要的刺激作用是不同的，總存在一種起最大刺激作用的優(yōu)勢需要。一般來說，當(dāng)較低層次的需要相對滿足以后，較高層次的優(yōu)勢需要才會出現(xiàn)。因此，在管理實踐中要努力發(fā)現(xiàn)不同階段的優(yōu)勢需要，正確區(qū)分個體優(yōu)勢需要與群體優(yōu)勢需要，以提高激勵的效果。

（五）準(zhǔn)確把握激勵對象

在運用激勵時，還應(yīng)注意一個看起來很簡單，但在具體實施時卻被管理者所忽略的問題，這就是如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經(jīng)常發(fā)生。因此，準(zhǔn)確把握激勵對象至關(guān)重要。

三、常用的幾種激勵方式

根據(jù)人的需求層次分析，人的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也應(yīng)該是多種多樣的。

（一）物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和種種公共福利，它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。

（二）信任激勵

一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉(zhuǎn)。信任是加速人的自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。

（三）職務(wù)激勵

對于一個德才兼?zhèn)洹芾怼⑸朴萌恕⒛軌蜷_辟一個部門新局面的可造之才，就應(yīng)把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性。作為領(lǐng)導(dǎo)者就是要有識才的慧眼，千萬不能因個人的私利，而對身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。

（四）情感激勵

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質(zhì)文化的需求，多關(guān)心群眾的生活，敢于勇于說真話、動真情辦實事，在滿足人們物質(zhì)需要的同時，要關(guān)心群眾的精神生活和心理健康。

（五）目標(biāo)激勵

目標(biāo)是組織對個體的一種心理引力。目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。在目標(biāo)激勵的過程中，要正確處理大目標(biāo)與小目標(biāo)，個體目標(biāo)與組織目標(biāo)、群眾目標(biāo)，理想與現(xiàn)實，原則性與靈活性的關(guān)系。

（六）榮譽(yù)激勵

從人的動機(jī)看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽(yù)的需要。對于表現(xiàn)突出，具有代表性的先進(jìn)人物，給予必要的精神獎勵。在榮譽(yù)激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養(yǎng)大家的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊精神。

（七）行為激勵

就是以典型人物富有情感的行為來激勵他人，從而達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是某種典型人物的行為，能夠激發(fā)人們的情感，引發(fā)人們的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強(qiáng)烈的示范作用，就像一面旗幟，引導(dǎo)人門的行動。

四、運用激勵應(yīng)當(dāng)把握好的幾個問題

實行激勵的最根本目的是正確地誘導(dǎo)職工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。如何運用好激勵機(jī)制也就成為管理者面臨的一個十分重要的問題。

（一）物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。其主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放福利；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前普遍使用的一種激勵模式。但實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

（二）建立和實施多跑道、多層次的激勵機(jī)制

只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，因此，要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作。讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)、技術(shù)人員獲得比他們的上司更高的獎勵和榮譽(yù)，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。要了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是現(xiàn)在可以滿足的哪些是今后努力才能做到的。把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。

（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵

在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重單位和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此，在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

（四）領(lǐng)導(dǎo)者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

領(lǐng)導(dǎo)者的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是領(lǐng)導(dǎo)者要做到自身廉潔，不能因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人唯親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對大家所做出的成績要盡量表揚，樹立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是領(lǐng)導(dǎo)者要為員工做出榜樣，通過展示自己的工作思路力、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加凝聚力。總之，領(lǐng)導(dǎo)者要注重與員工的情感交流，使員工的在單位工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。