萬豪+喜達屋酒店：這個聯姻的結果是喜是憂？

最近，萬豪剛斥資122億美元收購了喜達屋酒店（Starwood），收購之后，萬豪的首席執行官蘇安勵（Arne Sorenson）表示，萬豪品牌的奠基將保持不變，

根據蘇安勵的說法，這次合并的目的，是希望在當前日趨復雜和艱難的市場環境下保持市場領先地位。談到這次合并的創新意義，蘇安勵認為它可媲美房屋租賃界的企業品牌“空中食宿（AirBnB）”，以及比價網Booking.com——這兩個網站現在幾乎滲透到所有的酒店購買中。他還指名道姓地提到全球知名旅行社區“貓途鷹（TripAdvisor）”，這家品牌善于邀請客戶幫助進一步互動傳播，譬如，指頭朝上“點贊”或指頭朝下“發噓聲”。 評價內容涉及到各種不同領域的服務體驗，甚至包括廁紙替換的速度和羊角面包的新鮮程度。現在，酒店領域的確是一個競爭很激烈的領域。

那么，這次兩大品牌的合并，是否是一次很好的聯姻呢？又或者像很多合并案例一樣，最終只是品牌操作上的失敗。

合并能否起作用？

這次品牌合并之后，暫時還沒有出現“協同效應”，譬如企業發出要削減成本或是解雇員工的消息。但是很明顯，合并之后企業背后的操作高層將會出現精簡化現象。兩家企業合并后其業務數量龐大（如圖一顯示），而事實上這將是最終實現完勝的一個很大挑戰，因為在合并的案例中，合并后的品牌有時很難發揮出原本的優勢。

這次兩家企業的合并結果還有待驗證，但它的確是品牌在當前市場背景下的一個反應，當前市場下客戶忠誠度下降和市場利潤變小，這要求企業必須采取一定的應對措施。這兩件企業合并后，在新業務上可以采用以下的方法，以便應對市場的變化和挑戰，讓自己在自身領域上保持核心業務競爭力。

給予品牌充分的實驗自由：萬豪喜達屋可以創立一個獨立的全球“創新部門”，將資源聚焦到少數幾項較大的全球創新工作上，從而在長期發展創新項目上保持領先。以我們的經驗看，這些創新行動不會涉及到運營層面，因為這些項目項目一般在短期甚至中期都不能創造效益。我們同時也強烈建議讓每個運營公司或是品牌都享有充分的實驗自由。這樣每個公司都能持有不同的視角，也能夠找到不同的問題解決方法。對于企業而言，最好的成功途徑，通常就是讓團隊“有失敗的自由”。

讓自己更具差異化：如果兩家品牌合并后反而鈍化了各自的品牌特性，那么在喜達屋旗下的威斯汀酒店和萬豪酒店之間，我們將會看到越來越大的相似性，一旦真出現這種情況，將會損害到兩家品牌各自的產品。15年前大眾汽車也遭遇了這個問題，當時奧迪汽車銷量下降，因為人們覺得他只是“一個標價更高的普通汽車”。后來，依靠聚焦差異化設計和技術，奧迪才取得了很好的發展，并最終成為寶馬汽車和奔馳汽車的強勁對手。萬豪喜達屋也必須利用自己的聯合優勢，更多凸顯出各自品牌的差異化，在品牌酒店、客戶定位和獨特體驗上體現出來。

簡易化：萬豪喜達屋新的競爭對手AirBnB和Booking有一件事做得很好，那就是簡易各種流程，讓不堪其擾的商業旅行者體驗到各種簡便的服務。從入口、購買、信息搜集、比較、更改到退款等各個流程，現在的“數字化”的消費新生客希望能用最短的時間進行消費并享受到最好的服務。萬豪喜達屋將一整個操作流程進行統一并做標準化，在這點上兩家品牌不需要有太大的差異，以便讓客戶和企業更簡便進行互動。從接待處到洗熨服務，在這些細節上這家企業都有機會領先，只要他們能夠做出正確選擇。

總之，時間會證明萬豪和喜達屋的這次合并是否明智。但有一點要提醒，最好不要在一開始就向股東做承諾，說可以通過這次合并進行標準化操作從而節省大量成本。