知識型員工激勵方法研究

崔佳穎　李夢宜（首都經濟貿易大學　北京　100070）

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知識型員工激勵方法研究

崔佳穎李夢宜
（首都經濟貿易大學北京100070）

摘要：知識型員工是企業中重要且特殊的員工群體，他們與傳統企業員工相比，具有更高的學習能力與工作自主性，期望在工作中獲得成就感以及他人的認可與尊重，需求更為復雜多樣，流動性也較強。有效地激勵知識型員工，可以提高其工作效率和員工滿意度，使他們對企業產生信任感和歸屬感，有利于企業長期發展。因此，如何有效激勵知識型員工也漸漸成為企業管理的熱門問題。本文在剖析知識型員工特征和閱讀相關文獻資料的基礎上，總結了知識型員工的激勵因素并提出有效激勵知識型員工的方法與途徑，以期為企業知識型員工激勵工作提供理論依據。

關鍵詞：知識型員工 員工特征 員工激勵

一、知識型員工的含義與特征

1．知識型員工的含義

“知識型員工”這一概念最早由現代管理學之父彼得·德魯克（1959）在其著作Landmarks of Tomorrow中提出，被界定為“掌握和運用符號與概念，利用知識或者信息工作的人。”［1］

知識型員工主要包括中高層管理人員和掌握專業技術或具備專業知識的員工。他們通常活躍科學研究、產品開發、管理咨詢、法律、財務、金融等行業領域。

2．知識型員工的特征

有效把握知識型員工的特征是了解其激勵因素、有效實施激勵方法的基礎。國內很多學者都對知識型員工的特征進行了研究總結，如彭劍鋒、張望軍（2001），王蓉、張梅珍（2002），冼靜、張昊民（2003），李志、薛艷（2005），燕補林（2006），李軍（2007）。與傳統企業員工相比，知識型員工具有五大特征：

（1）高工作自主性

管理者不可能對各個工作需要的知識、技術都充分地了解或精通，而知識型員工對自己從事的工作比管理者更了解，并且能根據工作需要靈活地調整工作內容與步驟。這決定了知識型員工具有高工作自主性，期望擁有獨立自主的工作環境，在工作中進行自我管理，不愿受制于呆板的工作流程與制度，也對靈活的工作時間和寬松的組織氣氛要求較高。［2］

（2）高成就動機

與一般員工相比，知識型員工高度重視自己在工作中能否實現自身價值，能否得到社會和行業內的認可和尊重。［3］他們更熱衷于有挑戰性的工作，并追求完美的工作成果。他們把這些挑戰與困難當做實現自我價值的方式。

（3）很強的學習能力

知識型員工大多受過高等教育，普遍具有較高的學歷和豐富的知識。［4］這也代表知識型員工有突出的學習能力，善于不斷學習、更新知識。

（4）很強的流動性

知識型員工擁有特殊的生產要素，即自身的專業知識與能力，因此他們擁有很高的職業選擇權。知識型員工的忠誠感主要是針對自己的專業而不是組織，因此當工作對他們缺少吸引力的時候，他們會選擇離開，尋找更有挑戰性或薪酬水平更高的工作。［5］

（5）具有需求多樣性和復雜性

知識型員工既追求低層次需求如生理、安全等需要，也追求如實現自我價值、贏得尊重等高層次需求；既追求工作環境的舒適、明亮等保健因素，也追求有挑戰性的工作等激勵因素；既追求高成就，也追求社交關系與情感的滿足。［5］

二、知識型員工的激勵因素

國內外已有大量學者對知識型員工的激勵因素進行了研究，這方面的研究成果頗為豐富。

美國學者瑪漢·坦姆仆（1989）認為，知識型員工的主要激勵因素及其所占比重依次為：個體成長（33．74%）、工作自主（30 ．51%）、業務成就（28．69%）、金錢財富（7．07%）；對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，更應注重他們的個體發展、工作自主和業務成就。［6］

我國學者張望軍和彭劍鋒（2011）的大量實證研究發現，對我國企業知識型員工激勵程度最大的因素有以下幾種：工資報酬與獎勵（占31.88%），個人的成長和發展（占23.91%），有挑戰性的工作（占10.145%），公司的前途（占7.975%），有保障和穩定的工作（占6.52%）。［7］

鄭超、黃攸立（2011）對426名國有企業知識型員工的調查結果也表明，目前我國國有企業的知識型員工激勵因素依次為收入（占48.12%），個人成長（占23.71%），業務成就（占22.70%），工作自主（占5.87%）。［8］

楊春華（2004）經過對7家從事軟件、通信等高科技企業中的研發人員進行調查研究發現，名列前5位的激勵因素是個人成長與發展、報酬、有挑戰性和成就感的工作、公平、福利與穩定。［9］

由知識型員工的特征和大量實證分析可知，我國知識型員工對工作報酬這個因素最為看重。與非知識型員工相比，知識型員工更期待工作具有自主性，能夠進行自我管理與約束；也更希望工作有挑戰性以實現自我價值，并對個人進步和成就有著持續不斷的需求。因此，對知識型員工進行激勵，除了可以給予他們豐厚的報酬之外，更要重視他們的個人成長、職業發展和工作成就感。

三、知識型員工的激勵方法

1. 工作報酬形式多樣化

（1）分享型激勵

周海燕、潘留栓（2001）提出了“分享型激勵”這一概念，即通過讓知識型員工獲得與貢獻和業績密切相關的報酬即剩余索取權的分享，達到激勵與協調的目的。［10］

分享型激勵分為兩類：

① 以物質資本來量化人力資本的分享型激勵方法，包括年薪制、年終獎金制及股票期權等。

2012年，工商銀行采用了股票期權年薪制激勵員工。2012年末，中國工商銀行股份有限公司總資產175，422.17億元，比上年末增加20，653.49億元，增長13.3%；2012年末，總負債164，137.58億元，比上年末增加18，947.13億元，增長13.0%。全年實現凈利潤2，387億元，較上年增長14.5%，繼續穩居全球最盈利銀行地位；平均總資產回報率和加權平均權益回報率分別為1.45%和23.02%，稅前利潤達到432億美元，處于全球銀行業領先水平。

② 讓知識型員工以績效為基礎，直接分享從公司股東利潤中劃出的利潤，即利潤分享制。利潤分享制是指企業根據員工的工作績效，將企業利潤的一部分與員工共享的員工激勵機制。利潤分享制適合大多數企業，尤其適用于成長型、發展型企業。

在眾多實施利潤分享計劃的企業中，沃爾瑪公司最具代表性。1971年，沃爾瑪公司開始全面實行利潤分享計劃。沃爾瑪的利潤分享計劃規定：每一個在沃爾瑪公司呆了一年以上，以及每年至少工作1000小時的員工都有資格參與分享公司利潤。采用固定比例法確定利潤分享額度，每年分享的利潤金額大概是工薪總額的6%，再根據員工個人的績效和工資數進行個人分配。當員工離開公司時可以以現金或公司股票的方式領取這些獎勵。通過利潤分享計劃，沃爾瑪對員工進行了長期激勵，使員工的眼光更長遠，關心長期利益而不是僅著眼于短期利益。

傳統的企業激勵機制能夠在短期內為企業帶來更大的收益，但是長遠考慮，傳統的激勵機制較為機械，缺乏以人為本的觀念，使員工與企業的關系停留在單調的雇傭關系。分享型激勵模式更為人性化，使企業與員工成為利益共同體，體現了企業對員工的社會責任意識，加強了員工的歸屬感和信任感，具有長期激勵作用，利于企業的可持續發展。

（2）全面薪酬戰略

全面薪酬戰略將支付給員工的薪酬分為內部薪酬和外部薪酬兩部分。外在薪酬指企業支付給員工的可量化的貨幣性薪酬及福利，如基本工資、股票期權等；內在薪酬指企業提供給員工的無法量化的激勵因素，如友好的同事關系，舒適的辦公環境，體面的職位頭銜等。［11］外在薪酬與內在薪酬的激勵作用不同，它們互補地構成了完整的激勵體系，對知識型員工進行了全面有效的激勵。

外在薪酬激勵包括：

① 員工持股計劃，即讓員工持有企業的股份，把員工的個人利益與公司利益緊密結合在一起，起到對員工進行長期激勵的作用。員工持股意味著員工成為了企業的所有者之一，這會激勵員工努力工作使企業經營良好，從而使自己獲益更多。

② 股票期權制，即一定對象被授權在一定時間內以一定價格購買公司股票的權利。與一般的激勵機制相比，股票期權制將知識型員工的知識轉化為他們的資本，使他們用自己的知識資本獲得公司的股票期權獎勵。這樣的激勵機制有利于知識型員工不斷更新自己的知識，發展自己的能力，增強企業的核心競爭力。

③ 人力資本產權激勵，即通過產權合約的形式將企業所有權賣給員工。人力資本是指勞動者受到教育、培訓、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。由于這種知識和技能可以為勞動者帶來收益，因此被稱為人力資本。產權激勵是對人力資本最主要的激勵方式，可以激發知識型員工的工作熱情和加強對企業的歸屬感，是一種有效的長期激勵形式。

和普通員工相比，知識型員工往往對內在薪酬更為看重。內在薪酬激勵包括：

① 完善的培訓制度。知識型員工強烈追求知識體系的完善、豐富和個人的進步，只有這樣他們才能在面對競爭時不被淘汰。企業也應對知識型員工進行人力資本投資，使企業人力資本不斷增值，增強企業核心競爭力。因此，培訓必須得到充分的重視。

② 多重職位晉升通道。企業知識型員工的比重越來越高，單一的晉升通道無法滿足眾多員工的職業發展需求，還可能會造成人力資源的浪費。由于知識型員工的職業生涯規劃與個人價值取向不同，也要求企業為員工提供多條職位通道。建立多條職位晉升通道可以為員工提供多種職業發展選擇，激發員工的工作積極性。

③ 寬松的工作環境，包括自我管理、彈性的工作時間等。知識型員工的工作專業性很強而且工作內容難以量化和監控，因此更適合給予他們寬松的工作環境，實行結果導向的工作考核制度。這不僅符合知識型員工的工作特性，而且可以大大降低公司的管理成本。

④ 特殊的福利。強制性的福利雖然也可以對員工產生一定的激勵作用，但是當員工不需要這些福利時，強制性福利也有可能會產生反作用，降低員工的工作積極性。因此，企業需要建立菜單式福利機制，讓員工自主選擇需要的福利，提高企業激勵效果。同時，還可以為企業核心人員提供特殊的福利待遇，使他們感到企業的重視而產生榮譽感。許多高校都設立了教師購書報銷制度，這可以鼓勵教師積極學習，提高素質。

全面薪酬戰略從內在和外在兩個方面給予了員工激勵，充分提高激勵的效率，并且產生深入、持續的激勵作用。國外的很多大型企業都采用了全面薪酬戰略，如GE和IBM都為員工設立了員工子女幼兒園，使員工不再因為要照看孩子而降低工作效率并且對公司產生歸屬感和信任感。

2. 關注員工自我進步與職業生涯發展

隨著社會經濟和科學技術的快速發展，工作需要的知識和技能也在不斷變化。知識型員工需要不斷更新自己的知識，掌握新的技能，才能在激烈的競爭中脫穎而出。因此，他們非常看重企業是否能提供培訓機會以滿足他們自我發展的需求。企業也應該關注員工自我進步的需求，加大對知識型員工的人力資本投資，使人力資本不斷增值。同時要給予知識型員工職業發展機會，讓他們獲得職位升遷或新的事業契機。只有員工個人需求和組織需要有機統一，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力。

西門子為每一個員工都提供了一流的培訓和個人發展機會。西門子深信員工的知識、技能和對工作的勝任能力是公司最寶貴的資源，也是公司成功的基礎。為了配合公司在中國的業務發展，使本地員工獲得現代化、高質量的培訓與教育，西門子公司于1997年10月在北京成立了西門子管理學院。該學院的培訓涵蓋了高級管理培訓教程、業務和管理研討會、職業和商務等幾大領域，旨在提高公司中層管理人員的管理能力，加速管理人員本地化并在不同的領域培養員工的各種能力。西門子管理學院不斷地改進和拓展培訓項目，為員工未來的發展做準備。在公司內部的網站上，每個階段都明確公布出下一步的人才需求傾向和培訓方向。有志于在新崗位上鍛煉的員工，可以根據自己的情況決定參加哪種培訓。

1943年創建于瑞典的宜家家居在五大洲的30多個國家擁有170多家分店。宜家的培訓是在員工之間，尤其是在新老員工之間，隨時隨地進行經驗分享。宜家的培訓規劃多種多樣。比如對員工英語的培訓，宜家一方面會聘請外教，另一方面也會送員工去語言培訓中心學習，但更實用也更便利的是公司內部的環境。宜家的工作語言是英語，其在員工培訓中充分運用了這個優勢，為員工提供了良好的語言使用環境，在控制培訓成本的基礎上提高了培訓效果。

3．提高員工成就感

知識型員工渴望得到企業充分的尊重和信任，需要被領導和同事肯定、尊重和理解。他們期望能更多地參與企業的發展決策和管理工作的研究討論。通過參與企業管理過程，他們會產生一種榮譽感和成就感。

知識型員工成就感的最大來源還是工作上的成就。賦予知識型員工有挑戰性的工作，會使知識型員工感到工作富有意義，使他們在工作中獲得成就感和責任感，覺得可以完全施展自己的才華并且受到了足夠的重視，從而受到激勵。

在寶潔，內部選拔的職位晉升比率只有5%左右，職位晉升通道相對比較狹窄，但大部分員工仍然愿意留在寶潔工作。首先，寶潔的員工具有很強的歸屬感和組織認同感；其次，寶潔對每個知識型員工都設置了明確的工作目標并給予他們很高的期望，使他們感覺受到了尊重、認可，產生了極大的成就感。最后，寶潔在與員工簽訂的勞動合同中，一般不含有關最低服務年限之類的條款。寶潔能夠通過自身的魅力吸引和留住人才，并提供優厚的報酬和良好的發展機遇，使員工能夠自我實現，使企業獲得最大利益。

4．提高工作自主性

知識型員工的工作通常具有極強的專業性，他們比管理者更了解自己的工作內容和專業知識，他們在工作中也更希望由自己制定工作流程和具體內容，以達到工作目標。因此，提高工作自主性，給予知識型員工自我管理的權力，也是重要的激勵方法。

目前最常用的員工自我管理方式就是自我管理型團隊（SMT）。自我管理型團隊模式最早起源于20世紀50年代的英國和瑞典。與等級森嚴、約束力強的官僚制不同，自我管理型團隊更強調參與和民主，具有靈活、適應能力強的優點。自我管理團隊的基本特征是：工作團隊作出大部分決策，選擇團隊領導人，團隊領導人是具有臨時性質的負責人，而非管理者；信息溝通是在人與人之間直接、水平、平等地進行的；團隊將自主確定并承擔相應的責任；由團隊來確定其培訓與開發、績效管理、薪酬激勵等計劃內容。為滿足知識型員工對工作自主性的要求，現代組織更加重視對發揮員工在工作中自主與創新方面的授權。［1］領導者通過授權和構建自我管理團隊并支持和鼓勵自我約束、自我管理，建立個人責任制，建立良好的組織內部關系。這種內部關系不再是控制與被控制、相互不信任的緊張關系，而是所有組織成員之間基于能力與信任的、平等的合作伙伴關系。

自我管理團隊的應用日益廣泛，許多知名企業均采取了這種組織方式。在20世紀60年代初的美國，金佰利、寶潔等少數幾家具前瞻意識的公司就開始采用了自我管理型團隊模式，并取得了良好的效果。沃爾沃位于武德瓦拉的生產基地，完全由自我管理型團隊進行整輛轎車的裝配。在加拿大，Campbell Soup公司設立了自我管理團隊與美國進行業務競爭，在三個月內取得了價值700000美元的轉讓資金。General Mills公司通過使用自我管理型團隊使其工廠的生產率提高了40%。

5．加強企業文化建設

企業文化作為一種價值觀，其激勵效應具有綜合性與持久性，能夠很好地提高知識型員工對企業的認同感和忠誠度。建設具有激勵作用的先進企業文化，首先要樹立“尊重知識，重視知識型員工”的價值觀念；其次要突出創新的重要地位，不斷提高組織核心競爭力，培育和諧的員工關系，進行有效的知識共享，強化團隊合作意識，促進團隊協作行為。

冼靜、張昊民（2003）提出知識型企業應當建設自主創新的企業文化，樹立人才就是資本的價值觀念，以適應知識型員工的發展要求；建立學習型的組織模式，強調組織結構扁平化和網絡化；營造公平、公開、公正的競爭環境，樹立尊重員工、服務員工的內部營銷理念。［3］

宜家家居的企業文化主張平等，反對等級觀念和官僚制度。宜家創始人英格瓦?坎普拉德在巡視商店時，鼓勵大家直呼其名，以示他和大家都是平等的。在宜家，經理對員工不稱“員工”而稱“同事”，以體現“人人都是重要的”平等理念。在這樣一個平等、友好的文化氛圍里，員工真正對企業產生了歸屬感和認同感。

參考文獻

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崔佳穎（1976-），女，黑龍江人，首都經濟貿易大學工商管理學院副院長，副教授、碩士生導師，研究方向為組織行為與人力資源管理。

李夢宜（1993-），女，天津市人，首都經濟貿易大學工商管理學院研究生，研究方向為組織行為與人力資源管理。

作者簡介