施工企業在建工程項目管理探析

景小青

（中國水利水電第四工程局有限公司，青海西寧810000）

施工企業在建工程項目管理探析

景小青

（中國水利水電第四工程局有限公司，青海西寧810000）

簡要分析了施工企業在建工程項目管理方面目前存在的較突出的問題，針對問題提出建議和措施，目的在于進一步提高施工企業對在建工程項目管理的意識和水平。

施工企業；在建工程項目；管理；探析

引言

目前，施工企業在建工程項目數量多，涉及領域和行業范圍廣，各個領域、行業的標準存在差異，不論是對項目自身的施工管理、還是對企業層面的項目管理，都提出了新的要求，同時也是一次新的考驗。

本人結合一線施工技術管理到在建項目管理的工作經歷與實踐經驗，就項目自身施工管理及企業層面的項目管理方面提出一些個人的見解和建議。

1 基于施工管理層面對在建工程項目實施階段設計優化的分析

目前，企業涉及的很多在建工程項目前期準備工作不到位、欠缺，因“跑步進場”也罷、因響應業主號召也罷，目前存在很多項目前期不充分“解讀”圖紙，導致實施過程中發現存在問題，再協調進行變更、索賠等，不僅影響工程進展，同時加大了施工成本風險。

鑒于此，本人結合以往多次參與各類項目重大施工方案評審的經歷，對上述問題建議如下：

作為施工單位，對項目實施前期的設計優化遠比項目實施中、后期的設計變更重要，在一個項目或是項目中的某些小項目、關鍵部位施工前，應從技術角度入手，重點策劃怎樣做才能確保安全與質量、高效且經濟，同時不會對工程后期乃至竣工、移交、運行埋下隱患，同時可降低風險。這是項目管理決策層應該重點考慮的問題，應對各新開工項目加大該項要求力度。

1.1 重視分包管理，提高甄別能力，慎選、慎用分包隊伍

結合對各項目督導檢查、整改落實的過程，反映出的突出問題是對分包隊伍的選擇、管控問題。在目前企業承建項目多元化、管理集中化的現狀下，各在建項目管理層都在深刻的體驗著一種現實理論——“選擇了一支好的分包隊伍，相當于項目經理成功了一半！”企業現在承攬的項目有“行業內”和“行業外”的，管理人員也有“路內”和“路外”的，但不論如何，只要在一個管理組織目標和管控體系內，大家各司其職、各負其責的前提下，選擇一支施工經驗較豐富、工人技能較熟練、具備一定承攬能力的分包隊伍將是項目是否正常實施的保證。

因此，本人對項目施工管理中的分包管理提出以下建議：

一是盡可能避免選擇工程所在地的當地分包隊伍。當地分包隊伍管控難度大，一般實力較薄弱，且很多分包隊伍存在“以包代管”、“皮包公司”、“買賣合同”、“轉包”及“層層分包”等嚴重違法違規問題，導致工程實施階段不可控，追責困難。當出現分包隊伍因資源投入、整體施工能力等無法滿足工程各項需要，無法順利履約時，對當地分包隊伍采取清退、合同分割等措施相對困難，且代價較大。因此，綜合考慮，應盡量避免選擇當地分包隊伍。

二是要加強對分包隊伍承攬資質、施工能力等前期甄別能力，防止出現后期無法保證順利履約的情況。目前，企業部分二級單位合作的分包隊伍是長達5年以上的隊伍，這些隊伍隨著企業的工程承攬所在地而遷移，施工能力較強、經驗積累較多、專業性較明顯、管理可控，可順利完成承攬的工程施工項目。但是，因現階段企業業務板塊不斷拓展，涉足領域不斷擴大，對分包隊伍的需求量逐漸上升，長期合作的分包隊伍數量已經無法滿足新中標工程需求量，必然要選擇一部分新隊伍。這種情況下，就需要對準備選用的分包隊伍做好全面的審查，提高甄別能力，不僅要從隊伍資質、業績等書面材料的真實性方面審查，還需要從隊伍可調動支配的資源、施工人員的技能、已承攬工程的后期評價等多方面審查。同時，在簽訂合同前，要群策群力、集思廣益進行實踐性、試驗性考驗，考驗隊伍是否真實滿足施工需要，防止后期合同成為紙上談兵。

三是要切實加強合同管理意識。合同管理是項目施工管理的重要組成部分，應予以高度重視。項目部一旦與分包隊伍簽訂合同，管理、受控、履約等依據就是合同，因此，一份合規、切實可行的合同將是履行權利、承擔義務及界定責任的關鍵。但是，目前各項目合同管理工作凸顯薄弱，合同編制、管理人員的綜合素質不高，對工程實體沒有一個總體認識，很多管理人員不了解工程卻在管理合同，合同往往與工程實際嚴重脫節，尤其還存在“開口合同”、“漏洞合同”、“肢解合同”等問題，未能嚴格執行國家法律法規及上級單位的相關管理辦法，導致合同形同虛設、漏洞百出、界定不清，后期糾紛不斷，處理困難重重且需付出較沉重的代價。因此，從合同談判、合同編制、合同會審、合同實施等多方面要做好準備工作。從事合同管理的人員要對工程的基本情況、合同實施內容、權責界定等方面有全面的了解，與工程技術、質量、安全等部門協作，階段性開展合同梳理，對合同的現場執行情況予以統計、分析，做好向項目決策層的反饋及對項目管理部門的通報，保證合同執行真實有效、合同管理全面到位。

與此同時，要在資格準入、招標發包、動態管理、考核評價等環節加強規范化、標準化管控，努力實現戰略合作，互利雙贏；建立清退機制及履約失信“黑名單”，對管理失控的分包隊伍堅決清退；要把分包協作隊伍和臨時勞務人員的管理作為項目管理工作的重中之重，制定專門的管理辦法和措施；項目部要及時督促分包隊伍根據履約需要配置相應的施工資源，并定期對其履約狀況進行分析評估，提出整改意見，及時糾偏，確保履約受控。

1.2 建立健全不分“內外”、良好運行的管控體系，重視現場管理人員的專業素質培養，加強各級管理人員的責任心

目前，企業承建的項目多數存在“因崗設人”的現象，同時，因各企業人才資源的不斷流失，結合目前企業承攬項目多、工程涉及范圍廣的現狀，企業內部現有的管理人員數量及比例已無法滿足項目施工管理的需要。

企業現有的管理人員基本分為三個梯隊，第一梯隊是年齡在40歲以上的管理人員，這一梯隊在企業已經成為管理決策層、技術專家、管家專家級別；第二梯隊是年齡在30～40歲左右的，這部分人員基本充實到施工的關鍵崗位，起著發揮中堅力量的作用；第三梯隊是年齡在30歲以下的，基本在執行層。目前，總體來看，各在建工程項目缺少第一梯隊的人員，項目把控、決策全局的人員不足；第二梯隊的人員雖能發揮一定的作用，但是因為專業、經驗的限制，還無法達到運籌帷幄的能力；第三梯隊基本上是剛上班沒幾年的員工或是新入職員工，因為行業的特殊性，正處于實踐學習、積累經驗的過程，是全面的執行層。

管理人員的現狀直接影響著管理成效。因為涉足新行業，決策人員及專業管理人員不足，導致企業層面采取“人才引進”的模式，招賢納士，將愿意加入企業的諸如“行業內”、“路內”等人員予以吸收、引進，共同為做好工程項目而努力。但是，外部引進人員受原行業、企業文化的影響，其工作思維、方式都與新入企業的管理模式、方式上尚存在一定的差異，需要他們發揮多年從事行業內管理經驗的優勢，迅速融入到新入企業的大環境中。這就對原有管理人員、引進人員的相互配合、協作提出了新的要求，要為實現共同目標而建立健全相互融合、各盡所能的管控體系，并便其順利有效運行。

同時，對于項目管理而言，“三管三控一組織協調”是一整套完整的管理流程，有了組織協調的決策層，重要的就是執行、落實。而企業承攬的部分項目目前執行層人員因施工管理經驗不足、專業知識缺乏，同時，附加的大量內業工作，導致其無法有效發揮執行、落實到位的作用。久而久之，“不會管”導致“不想管”，隨波逐流，從專業管理技能的薄弱導致責任心的缺失，使得現場施工管理無序、失控，無法將決策、制度、辦法等落實到施工一線，同時導致上報工程量、材料核銷等數據缺乏真實性，現場安全質量、文明施工、進度及分包管理顧此失彼。

如何進一步培養、提高企業在建項目的第二梯隊及第三梯隊人員的綜合素質，發揮其在項目管理中的重要作用，不僅要通過專業培訓，還要建立、健全完善的激勵考核及獎罰機制，將獎勵和待遇分配向施工一線傾斜，關心一線年輕員工的訴求和愿望，讓企業文化深入到他們內心，真正做到“拴心留人”，這樣方能調動這些人員的積極性，主動為項目、為企業竭盡所能、發揮作用。

2 基于企業層面針對項目管理存在問題提出的建議

問題一：部分項目開工建設后，項目管理力度薄弱，資源配置不足，導致施工進度、質量履約受限。

建議：一是各項目開工后，要求做好項目前期策劃及實施階段施工組織設計的編制，并充分考慮存在的問題及風險點，制定相應的防范措施。二是根據合同和前期策劃資料，配置滿足工程實施所需的管理資源并具備相應的綜合素質。三是根據工程現場實際，優化施工組織設計，動態調整施工進度計劃，及時調配、補充資源。

問題二：工程質量缺陷普遍存在，質量隱患較多，業主投訴、通報問題依然突出。

建議：一是各項目因針對項目存在的質量缺陷、質量隱患，對照行業標準，及時制定質量缺陷整改方案和質量通病防治措施，做到“早發現、早整改”，并將先進的質量通病防治措施及時傳達所屬各項目部，減少同類質量缺陷的發生，進一步提升企業在建工程項目的質量管理水平。二是加強與業主的溝通工作，對存在的施工問題及時整改，完善工程進度、質量缺陷處理流程，盡可能減少對企業造成的負面影響。

問題三：工程創優意識不強，創優規劃僅停留在書面上，未落實到實際創優施工過程中，造成企業優質工程數量同比其他同行業及兄弟單位要少。

建議：一是更新理念，強化精品意識，從企業到各二級單位再到各在建工程項目，要大力宣傳，讓創建精品工程的意識深入人心。二是各二級單位在制定創優規劃質量目標方面，技術質量標準必須高于國家相關標準規范，制定高標準的質量目標，并予以嚴格執行，工程質量自然會上升一個檔次。三是各二級單位要定期進行創優規劃階段總結工作，及時發現問題、差距，及時糾偏，確保企業在建項目的工程質量更上一個臺階。

問題四：項目施工過程中，不能及時對項目先進的施工經驗進行總結和完工評價，造成先進施工經驗和技術資源流失嚴重，缺乏對部分高水平科研成果的總結。

建議：一是各二級單位在施工過程中，要及時對項目施工中采用的主要（特殊）施工技術方案、施工技術措施、新工藝、新技術、新材料等進行分析總結，先進成熟的施工經驗應進行單項總結。二是各二級單位在項目竣工兩個月之內，應完成項目完工評價總結工作，對工程施工管理、施工進度執行情況、施工質量、施工費用執行情況、分包商管理等方面進行分析總結，作出客觀、公正的評價。三是各二級單位依托項目施工，加強科研立項工作，使公司高水平科研成果在數量、質量上更上一個臺階，為企業創造更好的經濟效益和社會效益。

問題五：項目管控工具或陌生或單一，缺乏對新管控工具的了解和掌握，導致工程項目管理“顧此失彼”、成效“事倍功半”。

建議：一是從企業層面加強對行業內全新的管控工具的對標學習，加強業務骨干對相關知識的學習，并通過宣貫、監督檢查的方式核實管控工具的適用性，予以及時調整、優化后在各項目上全面推廣使用。二是加強對新管理工具在項目管控成效的總結與積累，及時關注反饋意見，保證在類似工程項目管理中揚長避短、舉一反三，提高每一位管理人員的項目管理素質，夯實每一個管理崗位的職能作用。

3 結語

對于在建工程項目管理而言，項目施工管理是微觀管理，企業層面的管理是宏觀管理，項目施工管理為主、企業層面監管為輔的管理運作才是工程項目管理的核心理念。

（編輯：王紅霖）

Discussion On Management of Construction Enterprise in Construction Project

Jing Xiaoqing
(Sinohydro Engineering No.4 Bureau Co.,L td.,Xining Qinghai 810000)

This paper briefly analyzes the outstanding problems in the construction project management,and puts forward some suggestions and measures to improve the construction enterprises'awareness and level of construction projectmanagement.

construction compan;construction in progress;management；discussion and analysis

F270.7

A

2095-0748(2016)20-0114-03

10.16525/j.cnki.14-1362/n.2016.20.51

2016-09-28

景小青（1981—），男，甘肅臨夏人，本科，工程師，現就職于中國水利水電第四工程局有限公司，研究方向：在建工程項目管理及工程質量管理。