財務洞察：挑戰與機遇（下）

當前企業環境日益復雜，對收集有價值的信息，并在此基礎之上高效制定有效決策提出了挑戰。成功的企業面對這些挑戰，會鼓勵企業各部門加強與財務部門的合作，推動洞見，更好地進行決策支持。

根據對財會洞察的分析，很多企業在開展財企合作的實踐過程中無法跟上快速變化的形勢。基本上，企業面臨三大障礙：未能從領導層和戰略高度將實際與目標完美校準；財務部門技術落后，“工具配備”效率低下；財會人員的能力尚無法駕馭環境的變化。本文延續上一期內容，將對財務洞察進行詳盡的解讀。

A：確立使命

1.推動財務部門形成合適的文化氛圍

財企合作若要取得真正的成功，就必須在財務部門營造出以企業為中心、以商務為導向的文化。財會領袖務必要在履行財務部門監管職責和為企業提供有價值的商業洞見之間拿捏得恰到好處。對一些企業的財務部門而言，向以商務為導向轉型確實有難度。在這種情況下財會領袖必須以身作則、身先士卒。

CFO紛紛認為，轉變財務部門的文化氛圍，將重心更多地移向企業經營是財企合作議程的第二大優先要務（參見圖1）。

營造合適的文化氛圍要從高層做起：CFO要善于從這項職責中發現既得利益，在重要程度上應與所承擔的監管職責等同視之。財會領袖從最高層確定正確的基調，有利于感染員工，灌輸“可以做”的態度。這對于幫助財務部門成功洞察對企業有用的信息是很有必要的。根據對財會領袖的調查，挑戰仍然是存在的。企業歷史、所在部門和行業的具體情況、企業文化、地理文化足跡等等因素，都會影響到營造合適文化的努力。

“財企合作問題就是一個領導力的問題，在于董事會，還在于CFO的領導地位。這是合作成敗的根本所在。應該樹立一個榜樣，財務部門對合作對象企業的不可或缺性就好比CFO對這個企業管理團隊其他成員的不可或缺性是一樣的。”

2. 拉攏企業高層

財務部門的洞見工作是成功還是失敗，取決于企業管理者是否表現出足夠大的支持力度、是否敢于投入。建立合作的文化很關鍵。財會職能部門以外的業務主管調整自身對財務部門及其工作目的的認知，對于財企合作的成功也很重要。

CFO認為，在CEO和董事會面前積極肯定財企合作的必要性，是財企合作議程中排名第三的優先要務。

當前，財企合作在實際操作中主要面臨的一個挑戰在于，絕大部分情況下都是財務部門刻意地向企業“灌輸”財務洞見。如果企業其他部門沒有形成需求，不來主動索取，就意味著財務部門從一開始就處于劣勢，自然難以產生預期的影響力。本次研究的結論指出，實現對財務洞見的“主動索取”通常是一個漫長的、來之不易的過程。一旦出現，則說明在多種因素的推動下財企合作工作正在取得越來越大的成功。這些因素在本次研究中大多有所涉及。財企合作的成功并非因為某一項行為或某一個原因。

不過，參加圓桌會議的財會領袖也看到了這個問題的兩面性。有人認為，一些企業的負責人并不真正在意財務部門的控制和監督責任，只希望財務部門提供商業洞見，至于監督責任通過其他方式履行就可以了。另外一些與會者則對財務部門作為企業合作者的這個概念提出疑問，質疑其價值。這兩種態度都體現出與會者所在財會職能部門存在的問題。

為了克服上述挑戰，財會領袖提出了多種舉措來幫助財務部門履行使命。包括確保財務數據“為集體所有”，而不是僅由財務部門掌握。這樣一來企業其他部門就會尋求財務部門的支持。企業各個部門的負責人應盡量具備財務背景。財會職能部門可以通過具體的干預措施，幫助企業主管認識和了解財會知識，搭建一個促進討論的平臺，改善財務部門和其他部門的關系。

3. 了解如何證明你的價值

財會職能部門需要不斷地向企業證明自身價值。財會運營的成本始終面臨壓力。因此，聰明的CFO或者財會領袖會意識到，有效的財企合作無論是對財務部門在企業內部的聲譽，還是外界對財務部門價值幾何的看法，都至關重要。真實價值也很重要。我們一再重申：必須了解如何證明自身價值，并且能夠加以證明，與企業共同創造有利于企業的成果。

一部分財會領袖從不質疑財務部門所貢獻的價值。很多案例說明，財務部門正日益活躍于客戶盈利分析、營銷渠道或宣傳效用等領域，協助公司實現供應商和采購成本合理化，或者開展產品定價分析。然而企業卻也是善變的。據說有證據顯示，財務部門的自我認知或許并不能得到客戶或企業其他部門的認同。因此，財務部門的“自我營銷”越來越成為一項基本技能，“主動把握”增值舉措也至關重要。

熟悉KPI、熟悉哪些工作最有助于企業增值，是CFO在領導財企合作議程的過程中最需要具備的重要特質。

CFO需要貨真價實的證據證明：投資財企合作是值得的。他們需要明確的證據來指向在哪些方面開展合作最能產生價值。或許正因為如此，財會領袖才會將熟悉KPI、熟悉哪些工作最有助于企業增值，視為在創立領導財企合作的過程中必須要展現的頭等特質。只有通過這種方式更為高效地集中財會資源，才有助于確保這些資源能夠為企業增加價值。

B：定位信息

4. 權衡孰輕孰重

財會領袖紛紛指出，需要報告的各種度量指標不斷增加，而對于哪些KPI最有助于創造價值或提高企業績效，財務部門的了解卻很欠缺。如果想要更加高效地提供洞見，財務部門就需要不斷挑戰企業和自身，了解哪些才是值得分析和報告的度量指標。

CFO認為，提高財企合作的效率面臨三大挑戰。其中位列前兩位的是：財企合作伙伴對于哪些領域的合作能夠實現價值最大化缺乏了解；戰略成果和度量指標之間缺乏一致性，即考核的KPI不準確（ACCA和IMA聯合調查，2014年3月）。在一些案例中，財務部門需要考慮是否應就企業創造價值的驅動因素開展根源分析。絕大部分財務部門是否了解并且掌握這種分析手段呢？根源分析能夠清楚地指明：將財企合作資源運用于哪些領域能夠最為高效地幫助企業創造價值。