民辦高校兩級管理模式改革探究
——以西安思源學院為例

張娟 徐文 (西安思源學院 陜西西安 710038)

民辦高校兩級管理模式改革探究
——以西安思源學院為例

張娟 徐文 (西安思源學院 陜西西安 710038)

從20世紀80年代中期開始，我國民辦高校不斷增多，以公辦高校的校院兩級管理模式為范本，民辦高校開始普遍設置二級學院，校院兩級管理體制在民辦高校管理中盛行。但是，由于對兩級管理機制的認識不足，管理人員未經過系統培訓，在實施管理過程中，存在著權責不明、運行不暢、資源配置不合理等問題。論文以西安思源學院這一地方民辦高校作為案例，分析在實際的改革中所存在的問題，提出解決的辦法。

民辦高校；兩級管理模式；改革

【DOI】10．19312/j．cnki．61-1499/c．2016．07．040

一、民辦高校校院兩級管理模式的發展及現狀

隨著社會的分工不斷細化，社會對于高等教育人才的需求不僅越來越大，而且也越來越細，這樣的社會需求使高等教育系統不得不改革內部的結構來更好地發揮自己的職能。這給高等學校發展帶來了無限的發展機遇，同時也帶來了艱巨的挑戰。改變管理組織形式，提高辦學效率已成為民辦高校發展不可逆轉的趨勢。傳統的高等學校管理體制已不能滿足現下高等學校管理工作的需要。尤其是以提高辦學效率為宗旨，以社會需求為導向的民辦高校，需要不斷革新管理方式，以適應社會對人才培養的需求。

20世紀50年代初，為適應建立計劃經濟體制的需要，從1951年開始，我國以前蘇聯高等教育為藍本普遍采用校（院）一系兩級教學管理體制。[1]直到20世紀80年代，隨著經濟轉軌及快速發展，社會對復合型人才的需求激增，在政府和政策的主導下，公辦高校不斷的擴充或者合并，一批民辦高校也如雨后春筍般出現。這一時期，高校主要實行的是舊的校（院）、系兩級管理機制，系級單位作為一個兼具教學和行政雙重任務的管理部門而存在，不僅僅管理教學、科研等日常事務，同時還可以獨立的提供決策。

但隨著大學的規模不斷擴大，很多民辦高校在建立之初就已經規模宏大，許多系部的師生數已達到幾年前一個獨立院校的規模，因此，很多的民辦高校開始改造校內的組織結構，或升系科為學院，或合系為學院。[2]升級為學院的系，由于規模的擴張，使得學科覆蓋愈加廣泛，相鄰或相近的學科都已容納在統一系統內，這樣更加有利于學科之間的融合，對于資源的綜合利用以及辦學能力的提升起到了一定的促進作用。因此，20世紀90年代初，校院兩級管理體制已成為各類高校發展的潮流，民辦高校也不例外。目前，我國高校幾乎都設置了二級學院。組建學院，推行校院兩級教學管理體制已成為高校學科建設發展與內部管理體制改革的一種趨勢，得到越來越多高校的認可和推崇。

二、民辦高校兩級管理模式改革中存在的問題

高等學校要進行順暢和良好的管理，科學合理的機制是必要的組織保障。目前，我國民辦高校多數采用董事會領導下的院（校）長負責制，中層系部幾乎均實行主任負責制。這樣的組織機構主要分為教學管理、學生管理和后勤管理三大塊。部門設置基本上是按照行政管理的模式，主要分為行政部門和教學部門，行政部門包括各事務辦公室、人事處、教務處、財務處、學生處等，教學部門由各院系及專業組成。這樣的組織形式最大的問題就是教學與管理、科研等活動分開，各個部門領導之間缺乏溝通，無力統籌。

因此在20世紀90年代初，西安思源學院進行了一系列的院系改革，初步實行校院兩級管理模式，在這樣的模式指導下，學校將管理重心下移，把各行政部門的權力下放到各個院系，以此加強院系的工作職能，落實院系管理職責。這樣的管理體制，可以借助學科之間的溝通和互補，在學科范圍內將教學和科研結合起來，一定程度上解決了長期以來行政管理和學術管理不融合的困難，并且在進行人事管理的時候，能夠因地制宜，有的放矢。但是這樣的管理實施時間長了，也在實施和管理中顯現出一些弊病。

1.各管理機構權責不明，出現責任推諉現象

管理學認為，責權相應是重要的管理原則，也是高等院校實施二級管理的基本保障和要求。權力分配體系是校內管理運行機制構建的靈魂，也是二級管理運行機制是否科學、合理的關鍵。[3]在二級管理體制改革的路上，西安思源學院走得也是不慎艱辛。通過對各二級學院院長進行訪談和調查，80%以上的院系負責人認為：在學校的管理中，由于在管理機制變革的初期，使得很多部門的權責劃分不清晰，各部門之間的事務出現很多交叉、重疊或者空白的現象。當出現問題時，很容易出現責任推諉現象。

在具體的人事、科研、教學、辦學等事務方面，管理權限依舊大部分集中在學校及其職能部門手上，院系只是被動的執行機構。由此造成學校二級學院管理運轉周期長，二級管理功能和優勢也沒有得到充分的發揮。

2.管理部門之間缺乏溝通，運行不暢

通過對學校二級管理的實際調查，發現該校的二級管理組織形式有名無實，表面上是建立了二級管理制度，但在實際操作中，基本上還是舊的管理體制和管理模式。其內部管理在很大程度上帶有濃厚的行政管理色彩，這種管理機制的主要弊端是機構重疊，隊伍臃腫，人浮于事，職能交叉，中間環節太多,辦事效率低下。

各部門之間并未形成對學校發展的整體眼光，而是只局限于自身的工作，導致各部門之間沒有實際的溝通和了解，不能精簡事務，在日常工作中重復性工作太多。這樣不僅導致工作效率低下，教職員工也疲于日常繁雜事務的應付，久而久之缺乏了工作熱情。

3.內部教育資源配置不合理

高等教育資源是指學校用于辦學、建設、科研等需要的所有人力、物力、財力、信息資源的總和。它是一個組成、維持、參與并服務于學校教育的資源系統。如果能夠對這些資源進行有效的最佳的分配，就可以最大限度的提升每種資源的使用率，也可以精簡部門事務，使人員配置更為合理。

在實際的運行操作中，該學院出現了資源浪費、資源分配不均等問題。主要表現在，將大量的財力資源用在外部的包裝上，而不從學校的教學硬件設施、科研建設方面入手，導致資源有很多的浪費。同時，在各院（系）的資源分配上，為了加大優勢專業的知名度，就把大量資源投資在大的、招生較好的專業，犧牲了基礎專業或弱勢專業的利益。

三、完善民辦高校兩級管理模式改革的對策

產生這些問題的原因，除了管理者的觀念落后之外，最大的原因就是整個模式的運行機制還是不健全，無法承擔起整個學校的改革和發展。要改變現狀，需從以下幾方面入手：

1.更新觀念，人本管理

傳統的科層制管理模式已經完全不適用現代的管理，尤其在一個以育人為主要目的的高等學校，張揚人的個性，發揮每一個人的潛能是管理者需要去追求和探索的主要任務之一。以人為本，已經成為現代管理的核心。管理者不僅僅要樹立“以人為本”“以學生為本”的管理理念，更要使用人性化的管理方式，注重對每個人的人文關懷。學校的管理既要適應每一位教師的發展，也要因材施教，注重每一位學生的成長。

2.加強隊伍建設，提升決策水平

首先，應該提高學校領導的決策能力，不僅僅能夠清楚的定位學校以后的發展，還應對當前的高等教育發展局勢有一個全面的了解，在面對風險的時候可以及時的做出決定規避風險；其次，加強管理干部的管理理論知識培養和管理能力的培訓，使其在日常工作中能用科學的理論來武裝自己，合理的行動來更好的為學校發展服務；再次，設置職員分類管理制度,實行職務、職級相結合，以利充分調動各類管理人員的積極性。

3.塑造良好的校園文化

良好的校園文化，可以使全員都處在一個輕松、和諧的氛圍中，大大提升管理效率，良好的校院文化需要物質文化的支撐，制度文化的保障，以及精神文化作為核心動力來推進。因此在管理中，應該大力加大學校各方面的設施建設，使教師和學生處在一個優美良好的物質文化中；同時，也應該有科學合理的制度，公正平等的對待每一個人，也能為每一個人的發展提供有力的支付保障；最后，應該在學校的發展中積淀深厚的歷史和精神，才能使學校更加具有凝結力，能夠更加團結得促進學校更好的發展。

[1]姚永昌．高等學校校院兩級教學管理體制改革問題研究——以A校為個案[J]．西南大學．2012

[2]康克軍．論我國大學學院制的發展[J]．大學教育科學，2004(8):24

[3]吳楊《大學學院制制度下內部管理與運行機制創新探討》,《南京航空航天大學學報》，2000年第12期．

張娟，女，陜西漢中人，西安思源學院助教，主要研究方向是高等教育學、教育學原理。