渠道網絡規模再冒險

陶文盛

在線下零售低迷的背景下，拉夏貝爾依靠多品牌的運作模式，與店鋪員工實行合伙人制度，堅持適合自己的直營模式，打破線上與線下的邊界，試圖走出屬于自己的“快時尚”……

在眾多服裝品牌整體蕭條的今天，各品牌紛紛尋求出路。朗姿、七匹狼、利郎關閉門店以停止虧損，杉杉、希努爾等則紛紛轉型私人訂制業務。此時，服裝企業變革突破的路徑和驅動力顯然不是開設新店。

然而，當同行在思考如何“過冬”之時，2015年末，拉夏貝爾卻做了一個令人匪夷所思的決定。

做什么樣的市場？

去年12月，拉夏貝爾擬登陸上交所。2014年在港股募集到22億港元后，時隔不到半年，拉夏貝爾重回A股。其計劃募集資金16.4億元，其中15.6億元用于網點建設，8 000萬元用于信息化平臺的搭建。

按照這一計劃，未來三年內，拉夏貝爾將在現有7 147家零售網點的基礎上，再擴大約3 000個直營網點。這一募投計劃一旦完成，拉夏貝爾全國店鋪網點數量將超過10 000家。這將是服裝行業一個驚人的店鋪數字。

根據對標多家知名的服飾企業品牌運營，眾多企業均采取多品牌運作模式，以降低單一品牌運作風險，覆蓋不同的細分市場。所有的品牌架構均涵蓋了女裝、男裝及童裝市場。當然，拉夏貝爾也不例外。

盡管早年主要運作旗下La Chapelle和Puella這兩個女裝品牌，但自2010年上半年獲得多輪風險資金后，拉夏貝爾顯然加大了多品牌開發的力度。其先后推出了7.Modifier和La Babite女裝品牌，Vougeek、POTE等男裝品牌，以及La Chapelle Kids童裝品牌。同時，還推出了全產品覆蓋的快時尚品牌UlifeStyle。

為了進一步豐富品牌線，就在2015年上半年，拉夏貝爾還收購了電商品牌七格格和克沃克男裝品牌。

當然，多品牌運作模式為拉夏貝爾零售渠道的拓展提供了強大的支持。不僅豐富了其渠道資源，增加了百貨店鋪談判籌碼，同時也可以發揮供應鏈管理上的協同效應。

如2015年上半年，7.Modifier、La Babite、Vougeek 、POTE 、La Chapelle Kids、UlifeStyle等零售店鋪凈增加數量貢獻了店鋪合計凈增加數量的51.26%。

但隨著品牌的增多，無論是人才培養還是管理體系搭建的要求都越來越高。運營成本會大幅增加，品牌管理也會導致錯位，同時容易產生內耗。這種現象讓人感到似曾相識。

要怎樣的合作制度

拉夏貝爾店鋪業績持續增長的重要驅動力，就是對店鋪人員采取合伙人制度，該店鋪的合伙人根據店鋪業績參與分享企業經營成果。這種合伙人制度的設計與原來傳統的考核模式比較，兩者對原有人員的激勵和薪酬差距形成巨大的落差。

傳統服裝企業的店鋪考核，員工報酬計算主要有兩部分構成：固定工資及傭金（也就是所謂的提成）。這種激勵形式在短期內可以促進人員的效率，但很容易形成激勵的天花板，在達到一定的效果后，很難繼續發揮激勵效用。

對零售店鋪而言，可采取獨立核算形式，也因此國內很多零售企業均采取了獨立核算、利潤共享的考核模式。如胖東來、永輝超市的合伙人機制，以及華潤萬家的“生鮮合伙人”機制等。

目前，拉夏貝爾采用多種“與經營成果掛鉤”的形式。根據店鋪往年銷售情況，設定店鋪整體薪酬回報，按照占店鋪銷售額的比重，店長和店員共同分享店鋪所得“薪金總額”。

其次，在傳統的店鋪考核形式上，店長和店員之間因為利益不一致，容易形成管理與執行兩張皮。這時，拉夏貝爾為了培養團隊作戰能力，實行店長和店員共同分享店鋪所得的薪金總額的制度，使得店長和店員之間形成的利益共同體得到強化。

第三，一般傳統店鋪的店長只關心業績，但是很少考慮整體經營，如營銷、導購、成本控制等。而在拉夏貝爾的合伙人機制下，店鋪經營人員需要考慮整體的店鋪經營活動，讓店鋪成為自主經營管理中心，以實現績效的最大化。

用拉夏貝爾副總裁王勇的話說，“此制度解決了一系列經營管理方面的瓶頸，包括員工離職率下降、商品周轉加快和顧客服務體驗大幅上升等，對提升公司整體銷售業績大有幫助。”

截至2015年6月，拉夏貝爾試點零售店鋪累計銷售額同比增長率比非合伙人店鋪約高5%。顯然，拉夏貝爾店鋪合伙人機制是成功的，但不管哪種形式的機制設計，店鋪合伙人機制的設計應是零售店鋪未來的主流模式和重要方向，合伙人制度能夠讓員工意識到自己是企業真正的主人。

當然，合伙人機制更是一把“雙刃劍”，如果制度設計和執行層面考慮不周，就容易挫傷員工的積極性。同時，設計合伙人機制不能僅以激勵和利益捆綁為主，還需要企業建立配套的組織文化，培養出志同道合、理念一致的員工。否則，僅有利益捆綁的合伙人制度，也難以持續。

開什么樣的店？

從服裝行業現有的渠道模式來看，絕大多數品牌商都選擇了加盟模式或“部分直營+加盟”。因為加盟模式有利于實現渠道的快速擴張，資金的回籠，庫存壓力也相對較小；反觀直營模式，品牌商則需要自己承擔全部庫存和店鋪店員的管理，其管理成本和管理難度也大大增加。

但在拉夏貝爾看來，直營可以使得公司更加靈活地調整擴張計劃，以適應市場變化。同時，直營可以讓所有店鋪的POS系統都與公司總部的ERP系統相連。這樣拉夏貝爾就可以建立屬于自己的終端消費數據，掌握庫存，及時優化銷售和市場推廣策略。

尤其最近幾年，與整個服裝行業關店潮形成鮮明對比的是，拉夏貝爾店鋪數量從2011年的近2 000家迅速擴大至2014年的7 000多家，2016年預計達到10 000家。由于直營的優勢，使得拉夏貝爾在線上線下實行同步上新、同款同價，具備了天然的優勢。

在加盟模式之下，如何協調和平衡線上渠道與線下經銷商的利益，成了它們擺脫線上線下雙線經營、促進線上線下融合的最大難題。如以純在拋出建立網絡商城的計劃后，卻不得因線下渠道商的強力反對而終止。

在非直營模式下，線上和線下是割裂的。拉夏貝爾與代理商或加盟商是割裂的，經銷商與加盟商或消費者也是割裂的。在渠道環節割裂的情況下，無法實現O2O，更不用說客戶體驗。

在零售發展全渠道的今天，拉夏貝爾直營優勢很明顯，店鋪實現全國布局，線上線下同步上新、同步活動、同款同價。同時，拉夏貝爾總倉、店鋪倉庫存可以共享，店鋪相當于網店的倉庫，實現了完全的協同效應。也將原本分散、割裂的孤島式店鋪體系庫存資源連接成一體。

尤其在貨品管理上，拉夏貝爾強調快速周轉、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30～50個新款，每款4～6件，直接發到店鋪。同款同價，不分區域，直營就成為了天然的優勢。

這時的拉夏貝爾僅僅打通線上線下庫存，就為顧客帶來了更好的物流體驗。這也是為什么其首次登陸天貓商城，便在短短3個月內邁入“千萬俱樂部”，“雙十一”線下品牌電商排名第十二；同時，“雙十二”則一舉躋身TOP10，線下品牌電商排名第三，僅次于優衣庫與波司登。

實際上，加盟模式與直營模式歷來備受爭議，也沒有優劣之分。如以純，預計2017年銷售規模超過170億元，店鋪數量超過7 000家。但多年來，以純一直是采取加盟的模式。

到哪里開新店

截至2015年12月，包括UNIQLO、H&M、ZARA和C&A在內的四大國際快時尚品牌在國內的開店總數已升至1 000家。其中一線城市的店鋪數量占比雖然在下降，但二三線城市店鋪擴張的發展速度明顯加快。

歷年來，拉夏貝爾在二三線城市營收超過80%，并呈現營收貢獻占比逐年加大、一線城市反之減少的現象。實際上，多年來良好的業績表現，與其早期布局二三線城市網點密不可分。

同時，隨著城鎮化進程的加快，以及居民消費水平的提升，二三線城市大眾時尚休閑服裝市場將快速發展，中國大眾女性休閑服裝市場的零售規模也在不斷地增長。

拉夏貝爾在二三線城市的網點布局有效地抓住了市場發展契機，獲得快速的發展。截至2015年6月30日，拉夏貝爾在一、二、三線城市店鋪數量分別為713家、2672家、1 890家，二三線城市的店鋪數量在拉夏貝爾店鋪總數的占比超過60%。

另外，從網點布局的業態類型看，拉夏貝爾因地制宜地開設專柜或者專賣店。截至2015年6月，其擁有專柜、專賣店分別為5 088個、2 059個。

從渠道結構主營業務收入的構成來看，專柜收入顯現逐年下降趨勢，專賣店增長較為緩慢，線上增長較快。未來三年內，拉夏貝爾將擴大約3 000個直營網點，其中新開專柜網點2 094個、專賣網點906個。

在品牌發展早期，拉夏貝爾以開設小型店鋪為主。但在2007年獲得了風險投資后，便加速其開店的步伐，并在2008年改變了之前開設小店的策略，轉戰Shopping Mall，開設大店、集合店是拉夏貝爾渠道轉型的關鍵點，也成就了拉夏貝爾今天的行業地位。

創始人邢加興認為，“百貨商場都是在鬧市區，這個資源非常稀缺。未來必然要提高效率，然后就必須提高單價，提高客戶的年齡。高價位產品是到了一定的年齡、收入穩定的人才消費得起的。”如今，百貨公司已變成一個很高貴的地方，就像日本的百貨公司，大部分是成熟年齡段人群在消費。然而，Shopping Mall在2010年在中國才剛剛起步，也遠沒有發展起來。所以未來的方向是Shopping Mall，現場環境舒適、寬敞，租期長且租金穩定，這將會在中國大量推廣。

因此，拉夏貝爾調整了開設大店的策略，也找到了虧損的關鍵原因。在店鋪進行調整，品牌定位進行了重塑后，開設大型的集合店最終實現“1+1>2”的效果。

在Shopping Mall的實踐，也改變了拉夏貝爾更加堅定的大店策略，此前其銷售網絡除專柜外，大多是100平方米到200平方米的小店。而如今，拉夏貝爾在Shopping Mall必須開設面積1 000平方米以上的店鋪。

同時，隨著中國Shopping Mall發展逐步成熟，拉夏貝爾店鋪也逐漸成為了其中的主角，大型集合店的開設也讓其獲得充足的盈利和發展空間。

供應鏈管理將成為攔路虎？

盡管拉夏貝爾獲得了一些成績，但是在生產外包，供應鏈管理仍備受質疑。拉夏貝爾認為自己應該做附加值高的事情。因此，生產采取了外包形式，與國內幾百家成衣供應商形成了契約關系，并在全國建有三處區域倉庫及物流中心。

對多品牌、快時尚、全直營的拉夏貝爾而言，這就更需要投入大量資源。在產品開發、供應鏈管理、倉儲配送、零售管理等多個業務環節建立專業化的管理信息系統，外包產品的款式、品類及數量也要求更加復雜多樣。

而且作為大眾時尚休閑服裝的拉夏貝爾的消費群體，其消費習慣正要求企業具備快速反應的能力。外包的模式能否有效協調復雜的供應鏈體系，使其及時、準確、充足地提供各類產品，避免因產品質量問題、交貨期延遲等不利因素影響零售終端的銷售情況……整個供應鏈管理體系都將會成為拉夏貝爾下一個巨大的挑戰。

在渠道布局方面，隨著更多國際快時尚品牌不斷下沉布局二三線城市，未來競爭更加激烈。而且由于拉夏貝爾的多品牌策略，規模化開設直營網點，必然會造成規模化的庫存。同時，隨著勞動力成本、租金水平的不斷上升，無論是生產還是終端銷售，都是拉夏貝爾不得不面對的問題。

但是不能否認，拉夏貝爾的成績，是因為其捕捉到中國快時尚產業的剛剛崛起，并追隨中國Shopping Mall的發展迅速開設大型的集合店。產品加速迭代，并通過并購突破“互聯網+”，從而在打通現金流、信息流、物流的同時，實現了線上線下的信息化系統融合。

也許，創始人邢加興在創立拉夏貝爾的第一天，并沒有想到今天的拉夏貝爾在中國服裝行業的地位。但今天來看，拉夏貝爾的成功并不是偶然，而是整體戰略和商業模式以及關鍵管理機制設計的成功。

這無疑極大提升了店鋪人員的薪酬水平，實現了店鋪人員多勞多得的訴求，進而提高了店鋪業績，降低了門店運營成本。

拉夏貝爾的多品牌運作模式，是為了提高其在大眾時尚休閑服裝消費群體中的滲透率，更能滿足消費者一站式、生活化的消費需求。

這種合伙人機制，培養了店鋪人員的經營意識，使得店鋪人員關注重點從原來單純的“銷售額”指標轉向關注店鋪的“成本控制”和“盈利能力”。

這不僅培養了員工作為合伙人的歸屬感，進而促使店鋪人員從企業長遠發展的角度來考慮問題，而且有利于經營性人才和團隊的培養。

對企業而言，采取什么樣的模式并不重要，重要的是需要有配套的管理體系作為支撐，并保證能夠傳遞和貫徹總部的意志。