劉雅琳

(中國電建集團中南勘測設計研究院有限公司，湖南長沙410014)

向增值服務的供應鏈管理模式轉型

劉雅琳

(中國電建集團中南勘測設計研究院有限公司，湖南長沙410014)

目前，中國電力企業的機電設備成套業務，作為中國“走出去”轉型模式中一個重要板塊，發展迅速；但同樣也受到同業產品同質化、利潤率不斷下降、業主要求日益嚴苛等考驗。依然遵循以項目為中心的基礎服務模式，往往在過程控制中會本著生產效率最大化來進行投標、設計、采購及項目管理；從而造成很多流程上不必要的浪費，增加了管理成本。此粗放型、低利潤的業務流程管理模式不僅在未來難以適應綠色、節能的國際化發展的需要，同時無法對業主提供差異化服務。為此，根據目前中國機電設備成套項目的特殊性質，提出機電設備成套業務應該以向業主提供差異化服務為基礎，將最終的增加價值通過可持續的供應鏈管理模式傳遞給業主的方式，來實現贏得國際市場的最終目的。

機電設備成套業務；增值服務；供應鏈管理；業主價值

0 引 言

中國電力企業機電設備成套業務，作為中國企業“走出去”轉型模式中一個重要板塊，經一段時間的發展已初顯優勢。但是，縱觀全球類似企業，產品同質化現象嚴重，各個國家、地區的項目業主要求也不盡相同；從而導致中國電力企業在運作和實施機電設備成套項目時，利潤率不斷下降、項目實施難度逐漸增大。

目前，中國電力企業的機電設備成套業務依然遵循以項目為中心的基礎服務模式，可能會造成企業為了保證項目的順利實施或應對國際化發展中可能遇到的各種問題而投入過于充足的時間、人力、資金等成本來緩沖生產部門和生產廠家的壓力，或應對各種可能的突發情況。此粗放型、低利潤的業務流程管理模式不僅在未來難以適應國際化發展的需要，往往也無法滿足各業主不斷嚴苛的差異化服務。根據目前國際機電設備成套項目的特殊性質以及中國電力企業機電設備成套業務的發展方向，筆者提出了“向增值服務供應鏈管理模式的轉型”的管理思路，以期為中國電力企業在實施機電設備成套項目時，站在更為宏觀的角度，把握項目整條供應鏈的運作流程；在項目實施前、中、后期充分了解業主需求和項目所在地的各個情況，通過更為合理的供應鏈管理模式，提供更為合理的差異化服務，將最終的產品增加價值傳遞給業主，從而最終贏得市場提供參考。

1 機電設備成套項目的供應鏈管理模式

基于系統思考的觀點而延伸出的供應鏈管理理念已日漸成熟并逐漸被大眾所接受。其主要目的為：從供應鏈整體出發，管理上游供應商和下游客戶，以更低的成本傳遞給客戶更多的價值[1]。而在現實的機電設備成套項目管理中，整條成套機電設備的供應鏈網絡中的任何企業(實體、組織、單位)都無法獨立完成創造價值的任務，只有全部相聯系的實體互相合作才能做到。目前，中國電力企業的機電設備成套設計與供貨業務對該供應鏈管理的使命是計劃和協調該供應鏈上的所有必要活動，致力于達到業主期望的服務水平和產品質量，并且盡可能降低項目運營成本。其在管理中扮演的角色應是，能夠很清晰、宏觀地從供應鏈上下游來衡量每一項活動是否有價值。

中國電力企業所承擔機電設備成套項目的供應鏈管理工作，以及基本的價值模型如圖1所示。

圖1 機電設備成套項目的價值鏈(實際工作范圍不僅限于以上所提及的活動)

在此模型中，每一個環節的活動都為項目增加價值，為實現同一個目標而努力；它們不是相互競爭而是相互合作的關系，并且延伸至實際工作中。企業管理者關注該項目價值鏈上的每一項活動，評估自身是否可以通過該項活動獲得真正意義上的競爭優勢；如果不能，管理層就可考慮將此項活動外包給可以提供成本優勢或價值優勢的合作者。

2 機電設備成套項目的供應鏈管理與“業主價值”

目前，在全球范圍內從事機電設備成套項目企業眾多，同質化明顯，并且都有能力向業主提供機電設備成套供貨服務，較易被其他企業模仿、復制。機電設備成套業務門檻較低；同時，競標的企業較多，項目利潤低，在成本方面很難凸顯優勢，僅靠一味的市場開拓和固有的項目管理模式來維持微弱的競爭優勢的做法異常艱難。

一項機電設備成套業務的最終成敗是由所選擇目標市場的“業主價值”水平所決定的。也就是說，在項目執行完后，能使得業主獲得盡可能多的產品價值，便是成功的供應鏈管理模式。即，我們所說的“增值”。根據馬丁·克里斯托弗(英)關于客戶價值的相關理論[2]，并結合機電設備成套項目的實際情況，可總結為

業主價值=(質量×服務)/(成本×時間)

(1)

式中，質量為機電設備成套項目(設計、產品研發、分包設備管理、現場安裝等等)；服務為對業主的支持以及對業主的承諾；成本為價格、項目執行周期總成本；時間為對業主需求作出反應的時間。

由式(1)可看出，企業在成本、時間、質量等因素的競爭力優勢相對不明顯的情況下，可通過提升“業主服務”以實現更多的“業主價值”。

3 業主服務與二次市場開拓

在中國電力企業的機電設備成套業務中，對業主服務的提升將最大程度提升核心生產力價值(見圖2)。

圖2 利用服務來提升核心產品價值

配套服務對業主單位的直接影響顯而易見，即能夠最大程度地“保持”現有業主。一個已執行或正在執行項目的業主單位，如果承包方能再次與其建立新的項目合作關系，則對該企業來說，不僅能夠創造更高的利潤，而且能大大減少其在某地區或某國已開拓成熟的市場經營方面的財務與人力耗費，大大降低法律、稅務等風險。隨著關系的不斷深入，這些業主單位也極有可能把更大的業務轉給被當作“優秀合作伙伴”的承包商，成功實現二次市場開拓。

4 建立增值供應鏈管理模式

筆者對建立機電設備成套項目“業主服務”的增值供應鏈管理模式的方法探討如下：

(1)確定服務目標。供應鏈管理的最終目的在于，保證供應鏈總成本增幅較小；同時按客戶要求提供服務。在實際機電設備成套項目中，不同的地區、國別、項目及不同的業主服務所帶來的利潤率是不一樣的。而各個電力行業的承包企業根據各個項目的特殊性，花費在這些項目業主上的成本也千差萬別。通過利用企業的各個市場開發平臺，對各項目、業主進行全面細致的分析，不僅需要掌握業主的最真實需求，同時需要明確自身所提供服務的成本和能力；在商務、法律等支持性活動上給予項目前期運作、執行、技術部門和生產廠家等最大支持；在服務水平提升的同時，控制所耗成本，降低項目運營風險(見圖3)。圖3中“服務成本曲線”右移，在一定的服務成本下的服務水平得以提升。

圖3 服務成本與服務水平曲線

(2)設定服務優先級。經濟學中著名的帕累托原理或80/20法則給出了一個給客戶設定優先級的基本方法，可用來制定出更具有成本效用的服務策略。對于中國電力行業工程承包企業來說，并不是所有的項目、所有的業主都能帶來高利潤率，因此各項目承包方有理由對不同的業主設定不同的服務級別。這樣便能有效解決花費在服務上的資金以及各項資源的合理配置。

(3)確定服務標準。從根本上講，服務標準即

100%滿足業主期望。亦即，項目承包方需要清楚客觀地理解業主需求，并盡可能地使提供的“業主服務”能夠與業主的期望完全匹配。為此，企業應該在與業主的合同簽訂前以及項目執行期間(如設計聯絡會、工廠見證試驗等過程)就服務標準問題進行談判和確定，以保證項目的順利實施及實施過程中的質量與成本控制。

5 結 語

在機電設備成套項目執行的過程中，由于各地區、各項目的不同情況，往往承包企業提供的服務并不能真正滿足業主需求，甚至可能導致管理計劃變更等而大大增加項目運行成本。因此，企業需要將“業主價值”置于供應鏈管理的最始端，首先明確業主需要什么樣的服務以及企業自身能夠提供什么樣的服務，再以此進行過程設計、項目實施和協調。這樣才能使整條供應鏈運作最優化，最終實現以更低的成本傳遞給業主更多的價值，樹立“增值服務”品牌；從而鞏固雙方合作關系，開發二次市場，并贏得更廣闊的發展空間；在保有中國電力企業機電設備成套業務技術核心競爭力的基礎上，提供差異化增值服務，以確立在國內、國際競爭中的絕對優勢。

[1]MOL M J. Design， Process， and Performance[M]. Cambridge： Cambridge University Press， 2007．

[2]CHRISTOPHER M. Logistics and supply chain management[M]. 3th ed. London： FT Prentice Hall， 2005．

[3]趙陽， 趙有東， 馮獻強. 機電設備成套投標模板在國外EPC總承包項目中的研究與應用[J]. 西北水電， 2013(2)： 78-83．

[4]張繼雄， 李寶軍， 李艷紅. 關于海外EPC和BOT模式下工程運輸工作的風險分析與管控[J]. 西北水電， 2013(2)： 84-86．

[5]司日新. 怎樣做好基本建設項目設備成套供應管理工作(國內設備)——結合準格爾項目一期工程的實際情況淺談設備成套供應管理工作[J]. 內蒙古煤炭經濟， 1996(1)： 65-73．

[6]CHEN Kebing， LIANG Jun， LI Jianbin. Information Structures and Pricing Decision in Completing Supply Chain[J]. Journal of System Science and Systems Engineering. 2012(2)： 226-254．

(責任編輯 陳 萍)

Creating Value-Added Supply Chain Management Mode

LIU Yalin

(PowerChina Zhongnan Engineering Corporation Limited, Changsha 410014, Hunan, China)

At present, the complete electrical and mechanical equipment design and supply business gains a rapid development as an important sector of “Going out” transition in China. But it also goes through the harsh tests of product homogeneity, falling profit margins and increasing owner demands. The existing “Project centered service mode” usually adopts production efficiency maximization principle in bidding, design, procurement and project management, which usually cause unnecessary waste and management cost increase. The mode not only is difficult to adapt to the needs of green, energy saving and internationalization in the future, but also is unable to provide differentiated services to owners. Based on the special characters of current complete electrical and mechanical equipment design and supply projects, it is proposed that this business should be developed to provide differentiated services to project owner, and eventually provide added values to owner through sustainable supply chain management model．

complete electrical and mechanical equipment design and supply business; value-added service; supply chain management; owner value

2015-09-11

劉雅琳(1987—)，女，湖南長沙人，工程師，碩士，從事國際機電設備成套項目物流及商務管理工作．

F406.73；TV734

B

0559-9342(2016)11-0103-03