深圳地鐵建設管理激勵機制的探索與實踐

胡 鷹，蔡 翔

（深圳市地鐵集團有限公司，廣東深圳 518026）

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深圳地鐵建設管理激勵機制的探索與實踐

胡 鷹，蔡 翔

（深圳市地鐵集團有限公司，廣東深圳 518026）

摘 要：在分析大規模建設及新型建設管理模式基礎上，結合深圳地鐵激勵機制建立和完善的過程，探討如何在地鐵建設管理中將激勵機制覆蓋和貫穿于整個管理網絡和管理鏈條，重點闡述深圳地鐵在大規模建設前提下，對參建單位考核體系的核心內容及取得的成效。

關鍵詞：地鐵建設；激勵機制；考核；管理

0　引言

激勵機制是在組織系統中，由激勵主體系統運用多種激勵手段并使之規范化和相對固定化，從而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。根據深圳地鐵建設的現狀，需要對地鐵建設管理激勵機制進行有效的探索和研究，從而推動地鐵建設各項既定目標的實現。

1　深圳地鐵概況

深圳地鐵目前已建成并開通運營一、二期工程共5 條線路，共計 178km。調整后的三期工程共 6 條線路及 7 段延長線，共計約 257km。其中 3 條線路于 2012年開工建設，計劃于 2016 年開通試運營，共計107km；2015 年陸續開工建設的 7 條線路（含延長線）共 104km，將分別于 2019 年和 2020 年開通試運營；2016 年開工建設 3 條線路（含延長線）線路共約 26.71km。從 2017 年至 2025 年，深圳還將開工建設和開通試運營 16 條線（含延長線）約 400km。

2　存在問題

深圳在其地鐵大規模建設的新常態下，社會環境和管理環境均發生了變化，深圳地鐵在建設過程中也遇到了如下問題。

2.1征地拆遷問題

由于近年來深圳等一線城市房地產價格持續上漲，地鐵建設用地所涉及的被征拆主體對補償費用的心理預期持續攀升，使得征地拆遷工作的難度與日俱增。在整體利益和局部利益、公眾利益和個人利益的博弈中，面對被征拆主體以時間換空間（利益空間）的策略，政府一方往往被迫在發展和穩定之間尋找平衡點，最終付出的是時間和空間的雙重代價，給地鐵建設工期帶來較大的不確定性。

2.2前期工程問題

深圳地鐵一、二期工程中，前期工程采用直接委托業主（權屬）單位實施的模式。為規范管理和降低廉政風險，三期工程實行公開招標選擇施工單位的模式。該模式帶來如下問題：①增加的項目招標環節耗時較長；②缺乏業主（權屬）單位的直接參與，管線割接和碰口審批等環節難以把控，而不同管線之間、管線與交通疏解工程之間又相互交叉、互相制約，對前期工程的工期產生較大影響。

2.3安全質量問題

隨著全國地鐵建設的跨越式發展，各參建單位承接的工程量直線上升，但其技術、管理和施工裝備資源存在以下情況：①在建筑業現行管理體制下，分包掛靠以及大規模勞務協作成為常態，利益關系錯綜復雜，難以規范和管控；②區域經濟差異的縮小使得人力資源的流動更加頻繁，勞務工特別是技術工人缺乏訓練且日益緊缺；③新一代勞務工思想活躍、更具個性，管理難度加大。上述因素增加了工程安全和質量的風險。

2.4管理風險問題

采用“軌道+物業”的發展模式后出現以下問題：①物業開發板塊逐漸成為深圳地鐵主要業務板塊之一，隨著地產業務的快速發展，每年都有數十萬平米的地產項目開工和銷售，深圳地鐵集團所面對的市場考驗前所未有；②深圳地鐵網絡化運營后每天需承受數百萬客流沖擊，在安全性、服務質量以及對突發事件處置等方面都面臨日益嚴峻的挑戰；③政府對深圳地鐵集團的管理績效提出了更高的要求。上述因素都較大程度增大了地鐵建設的管理壓力和管理風險。

3　建設管理模式

為了解決深圳地鐵建設中遇到的問題，需要有科學的管理理念以及創新的建設管理模式。為此，深圳地鐵集團在建設管理模式上進行了探索和研究。

3.1管理理念

為適應地鐵大規模建設新常態，秉承“建地鐵就是建城市”的理念，迎接地鐵大發展的機遇與挑戰，深圳地鐵以“經營地鐵”為核心發展理念，不斷完善業務結構，形成了地鐵投融資、地鐵建設、地鐵運營、物業開發、資源經營等五大業務板塊，適時構建了與發展戰略相匹配的“1+3”管控新模式，即1個集團總部，加建設、運營、物業開發 3 個事業總部。

集團總部主要負責對各業務總部的運作進行監督，強化了資源整合和經營行為的協調性，并建立了符合現代企業制度的競爭機制和激勵機制，有效提升了各業務板塊經營效益，確保了集團整體戰略目標的實現。3 個事業總部模擬法人運作，形成以集團管控為核心、以市場化為原則、三大業務板塊之間協調運轉、有效制衡的治理結構。

3.2管理模式

深圳地鐵的建設管理主要由深圳地鐵建設總部負責，建設總部按照“管理有力、分工明確、精簡高效”的原則設置了組織架構，第一階段按“3 保障 + 3 支持 + 5 業務”模式設立了 11 個中心。

深圳地鐵目前在建 10 條線路共 211km，建設模式主要為以線路為單位的改良 3 年期回購 BT 模式（投融資+設計施工總承包），以及將線路劃分為若干大標段由若干家合同單位或視延長線長度將其劃分為1個或若干個大標段由 1 家合同單位進行施工總承包模式。

以上建設模式的特點是合同單位為大型央企，且各標段或工區的施工單位均為大型央企旗下的各工程（專業）局。這些模式將傳統項目中不同主體分階段、分專業管理轉變為項目主體優化下的系統化管理，有利于對項目全方位、全過程實時控制，實現項目全壽命周期管理。由于采用項目承辦方“集團作戰”和風險包干，對建設單位而言，多了一級管理層次，項目管理機制發生了變化，如果不能及時調整管理思路、優化管控手段，建設單位的管控力度將在一定程度上被削弱。

4　激勵機制的建立和完善

為了適應深圳地鐵大規模建設的要求，需要對建設管理手段進行創新，建立有效的激勵機制并不斷完善，從而促進工程建設。

4.1激勵機制的建立

為實現深圳地鐵網絡化運營，迎接第 26 屆世界大學生夏季運動會，深圳地鐵在二期工程期間開始系統性地建立企業激勵機制，其重點傾向于集團內部。集團制訂了部門目標管理考核辦法、高層管理人員績效考核辦法、員工績效考核管理辦法、獎勵管理規定和問責管理規定，使獎勵、考核與問責制度三者相互聯系、相互作用。對部門目標考核體現“成果共享、責任共擔”的考核理念，具有“注重過程、更注重結果”和“注重個體、更注重整體”的特點，通過運用部門目標考核手段，全力推進集團各項重點工作的順利開展。高層管理人員績效考核辦法以“激勵與約束相統一、業績與薪酬相對應、目標考核與綜合績效考核相結合”為原則，客觀、公正地評價集團高管的工作績效。問責管理規定的引入，強化了各級管理者和員工的責任感和使命感，整個激勵機制堅持獎勵與問責對等的原則。

4.2激勵機制的完善

上述激勵機制僅僅作用于建設單位企業高管、職能部門員工和現場業主代表。由于未能對所有參建單位和人員實行全覆蓋，在地鐵建設的整個管理鏈條中，激勵強度逐級遞減，激勵效果弱化趨勢比較明顯。深圳地鐵以三期工程建設為契機，以考核管理為核心內容，對集團內部的部門績效考核體系進行了優化，建設總部根據自身特點建立了績效考核體系。并嘗試針對新建設模式的特點，系統完善地鐵建設激勵機制，新構建了集團外部的參建單位考核體系，將激勵重點從集團內部轉向全體參建單位，包括設計勘察、相關監理、設計咨詢、第三方監測、主體工程和前期工程施工單位等，從而將激勵機制覆蓋和貫穿于整個管理網絡和管理鏈條。針對大型央企參與及建設總部內部管理分工的特點，編制了合同單位的考核管理辦法，通過對各大型央企合同單位和標段進行考核排名，督促其對下轄各標段進行有效管理，在各大型央企之間形成爭先創優的局面，不斷提升建設管理水平。

5　激勵機制特點

深圳地鐵建設管理激勵機制分為內部激勵和外部激勵 2 部分，內部激勵通過部門績效考核體系實現，外部激勵通過參建單位考核體系實現。

5.1內部激勵機制特點

秉承客觀、公正的原則，實行以定量為主、定量與定性相結合的考核方式，結果考核與過程評價相統一，通過建立多維立體的考核體系，客觀評估各部門工作績效。

考核指標體系以“重導向、保重點、求平衡、差別化”為設定原則，由核心業務指標、掛鉤指標、綜合管理指標和考核配合指標構成。

采取自評與他評相結合，月度檢查、季度考核及年度總考評相銜接的考核方式；按照歸口管理、分類考核的原則進行考核職責分工；采取目標預警及關鍵事項督辦等方式加強對部門目標完成的過程管理。

5.2外部激勵機制特點

堅持“公平、公開、公正”的原則，以集團年度責任目標（分解到季度和月度）為指標，每季度末進行現場考核評比工作，考核涵蓋安全質量與文明施工、投資與進度、項目管理等內容，考核范圍覆蓋所有參建單位。

建設總部成立后，對各類參建單位考核管理進行了統籌，努力提高考核的時效性和科學性。由綜合管理中心負責對各央企合同單位等跨中心管理的參建單位進行考評；各工程中心代表建設單位，履行各線施工現場項目管理的職責，負責對各標段、工區施工單位及監理單位進行考評；各設備中心負責對各設備供貨、安裝單位進行考評；設計中心負責對各設計單位進行考評；財務中心負責對各合同單位的資金管理進行專項考評。

采取考核結果集中通報、集體和個人表彰相結合、兌現合同約定獎勵、處罰和約談排名末位的參建單位負責人等正負激勵的形式，調動各參建單位的積極性，形成爭先恐后、良性競爭的建設管理氛圍。

6　參建單位考核體系核心內容

對參建單位的考核是深圳地鐵建設管理激勵機制的創新之處，其考核體系的核心內容如下。

6.1考核依據

考核主要依據《建筑施工安全檢查標準》、《城市軌道交通工程質量安全檢查指南》、三期工程相關 BT項目合同、施工總承包合同、前期工程施工合同、施工監理合同、設計合同、市政府和地鐵集團有關文件等。

6.2考核組織

建設總部生產管理例會負責考核工作的統一部署、協調、監督以及審批獎懲決定；按照各考核管理辦法規定成立各考核組，下設各專項檢查組，負責考核工作的組織、實施及監督等工作，提交考核結果并提出獎懲建議。

6.3考核方式

對合同單位及標段施工單位、前期工程施工單位、設備供貨和安裝單位、監理單位的考核方式為季度考核（含日常和季末考核）、年度考核（季度考核累加平均分值），監理單位和合同單位考核結果與標段績效關聯；對設計總體總包、勘察監理、設計咨詢等單位的考核則采取月度考核、季度考核、階段考核和最終考核相結合的方式。

6.4考核內容

（1）安全質量與文明施工。考核安全質量與文明施工管理制度是否健全，運行是否有效，記錄資料是否齊全，現場管理是否達標。

（2）投資與進度。考核投資完成情況與計劃的偏差（偏差應控制在 -10%～20% 以內）、形象進度完成情況、工期節點目標完成率以及投資和形象進度的匹配度。

（3）項目管理。考核施工和監理主要人員資格及到位情況，有無欠薪、投訴及處理情況，工程變更和現場簽證是否及時，以及對現場問題的整改情況等。

（4）設計管理。考核總包和總體管理、資源投入、協調管理、設計進度、設計安全與質量、投資控制、服務質量、現場配合等。

6.5考核獎金

（1）設計考核獎金。對設計單位的考核從總體設計費、總包管理費、分項設計費中提取 10% 作為專項考核費。設計考核費按初步設計階段占 40%、施工圖設計階段占 40%、施工配合階段占 20% 的比例劃分，分別作為各階段的考核費。其中各階段考核費的 20% 作為獎勵金，用于獎勵參與設計項目的技術和管理人員，各設計單位不能將此款項挪作他用。

（2）監理考核獎金。從勘察監理費中提取 10% 作為專項考核費，勘察監理考核費根據勘察相應階段及工點按比例劃分；對施工監理采取監理費支付與考核結果掛鉤的方式，按預設高低不同分值進行階段性全額支付或部分支付。出現部分支付時，如及時整改達標，可在下階段補付，如連續考核不達標則不再補付。

（3）前期工程考核獎金。按照前期工程總價的 2%或合同下浮率的 10% 設立前期工程施工單位獎勵基金，按照 BT 合同概算中工程費用的 0.6% 設立 BT 工程施工單位獎勵基金；專款專用，由地鐵集團統一管理和支配，每季度根據考核結果進行獎勵；相關單位在提報獎金申請時，須附獎金分配表，以保證獎金用于獎勵一線施工和管理人員。

6.6獎勵與處罰

（1）設計單位考核。對設計單位的考核按考核評價分為優良、合格、不合格三級；對設計采用新技術、新工藝、新材料，明顯提高技術經濟指標，或顯著改善功能的創新設計和做出特別貢獻的給予獎勵；對設計人員不到位、設計進度不滿足、設計安全質量、投資控制和服務問題等進行處罰。在“先進設計單位”中，推薦一定數量的設計人員和設計咨詢人員，經審核批準后授予“優秀設計個人”和“優秀設計咨詢個人”等稱號并給予相應獎勵。

（2）其他單位考核。對 BT 項目公司及施工單位、前期工程施工單位、監理管理及施工監理等單位，均對各條線季度綜合考核得分排名靠前的給予通報表揚及相應獎勵，對排名靠后且考核結果低于設定分值的單位給予通報批評及相應經濟處罰。在獲表彰的參建單位中，推薦一定數量的項目經理、管理人員和監理工程師，經審核批準后授予“優秀項目經理”、“優秀項目管理人員”、“優秀總監”和“優秀監理工程師”等稱號并給予相應獎勵。 對央企合同單位考核主要采取季度排名，以及年度表彰的形式進行獎勵。

7　激勵機制成效

深圳地鐵建設管理激勵機制的實施，有效調動了參建各方的積極性，順利推動了工程建設，取得了較好的成效，受到相關政府部門的高度評價和肯定。

7.1內部激勵機制成效

以部門績效考核體系為主的集團內部激勵機制，充分調動了集團各部門和員工的積極性，部門間有效溝通、坦誠協作，各層次管理者主動擔當、想方設法解決問題、最大限度地降低客觀或外部因素的影響，較大程度提高了集團的管理績效，較好地貫徹了集團的發展戰略規劃，為確保完成市政府下達的建設任務和經營目標發揮了重要作用。深圳地鐵建設總部成立后，通過實施部門績效考核，極大地調動了員工積極性，在人手少、時間緊的情況下，順利完成了各項建設管理任務，人均在建里程等指標在國內各城市軌道交通建設單位中名列前茅。

7.2外部激勵機制成效

以參建單位考核體系為主的激勵機制，對各參建單位及其相關人員形成了較大的工作壓力和動力，在各參建單位之間形成了高強度的良性競爭局面。為了在考核中名列前茅，避免排名過于靠后，各參建單位紛紛強化工程管理，力爭較好完成各項考核指標且杜絕發生安全質量事故或其他負面事件，全面提升管理水平成為一種自覺行為。國內各主要地鐵施工單位、設備供貨商都積極參與深圳地鐵工程的建設，并高度關注安全質量，加強進度投資管理，努力將深圳地鐵項目打造成為全國標桿。

7.3政府對激勵機制的肯定

深圳地鐵集團對參建單位的考核工作認真細致、覆蓋面廣且效果顯著，得到了市政府相關部門的高度肯定。市政府軌道辦、市住建局安監和質監部門將原來各自對地鐵工程的階段性現場檢查與集團組織的季度考核進行整合，對施工現場實行了聯合檢查和考核，很大程度上提高了檢查的效率和有效性，有利于施工現場按既定安排正常有序地組織生產。

8　結語

深圳地鐵建設管理激勵機制在實踐中取得了顯著的成效，獲得了政府部門的高度認可，有效地推動了地鐵工程建設，這種基于大規模建設條件下的建設管理激勵機制，為管理注入了新的活力，成為建設管理創新的途徑，希望能為國內相關建設管理單位提供參考和幫助。

參考文獻

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[8] 深圳市地鐵集團有限公司. 深圳地鐵建設工程合同單位考核管理辦法[G]. 廣東深圳，2016.

責任編輯 凌晨

Exploration and Practice of Incentive Mechanism in Construction Management of Shenzhen Metro

Hu Ying, Cai Xiang

Abstract:Shenzhen metro is under the large-scale construction and uses new construction management mode. The paper discusses the process of establishing and improving construction incentive mechanism on Shenzhen metro, investigates how to implement it throughout the construction management network and chain, focuses on the core content and implementation effect of the performance appraisal system under the premise of large-scale construction.

Keywords:metro construction, incentive mechanism, examine, management

中圖分類號：U231

作者簡介：胡鷹（1961—），男，高級工程師

收稿日期2016-03-14