房地產(chǎn)成本管理突出問題及對策探究

文/張磊 中鐵十五局集團河南置業(yè)有限公司 河南鄭州 450000

房地產(chǎn)成本管理突出問題及對策探究

文/張磊 中鐵十五局集團河南置業(yè)有限公司 河南鄭州 450000

近年來，我國經(jīng)濟建設取得了非常大的發(fā)展，使得各行各業(yè)的發(fā)展步伐也越來越快，這也使得了各行業(yè)之間的競爭變得越來越激烈。在各行業(yè)市場競爭如此激烈的外部環(huán)境下，房地產(chǎn)行業(yè)要想有更好的發(fā)展，就必須要做好項目的成本管理工作，降低房地產(chǎn)項目建設過程中的成本支出，從而確保房地產(chǎn)項目能夠獲得更大的經(jīng)濟收益。因此，本文主要對房地產(chǎn)項目成本管理中的突出問題進行了分析和對策探討。

房地產(chǎn)；成本管理；突出問題；探究

一、前言

由于中國的房地產(chǎn)業(yè)是在08年金融危機后開始迅速發(fā)展的，大多數(shù)房地產(chǎn)公司都是在拿地就能賺錢的背景下膨脹起來的，這種膨脹恰恰使得房地產(chǎn)公司忽略了自身的成本控制，在沒有很迫切的外部環(huán)境的壓力下，表現(xiàn)不是很明顯，而近年來國家又對房地產(chǎn)實行了各種政策性調(diào)控，使房地產(chǎn)企業(yè)面臨更嚴峻的形勢，在外部環(huán)境如此艱難的情況下，成本管理的好壞將直接影響房地產(chǎn)企業(yè)的效益，這些問題就成了阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

二、房地產(chǎn)成本管理的突出問題

1.規(guī)劃設計階段成本管理的突出問題

規(guī)劃設計階段是房地產(chǎn)公司獲取土地后對項目價值定位、形象定位、客戶定位、產(chǎn)品分配、戶型配比、整體規(guī)劃進行深入的研究，重新研判獲取土地可行性研究階段的方案是否需要調(diào)整和優(yōu)化。在規(guī)劃設計階段基本已經(jīng)確定了項目后續(xù)開發(fā)工作的方向和范圍，據(jù)相關資料統(tǒng)計，前期設計階段對房地產(chǎn)項目投資影響較大，特別是初步設計階段對項目投資的影響達70%-95%。房地產(chǎn)企業(yè)要想降低工程造價，就必須重視前期設計階段的工作，從投資形成之初就進行嚴格的控制。在該階段進行有效的成本控制，就是所謂的事前控制，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本增加，具有一錘定音的地位和作用。雖然設計費用只占到建安成本的3%左右，但是對建安成本的影響卻能達到75%以上。在項目設計過程中，很多設計人員存在重技術，輕經(jīng)濟的思想，任意提高安全系數(shù)或設計標準，從而影響了成本的有效控制。

2.施工建設階段成本管理的突出問題

（1）變更簽證控制不到位，成本超出預算

設計變更、現(xiàn)場簽證是施工現(xiàn)場管理中很重要的一項內(nèi)容，是一項工作量大而且比較難于控制的工作，它具有涉及面廣，形成原因復雜，臨時性，多樣性，無規(guī)律性，發(fā)生周期長，難以及時確定造價的特點。通過對萬科、中海、恒大等大型房地產(chǎn)項目收集的資料分析統(tǒng)計，成本超控原因中設計變更所占比例為23%-27%，現(xiàn)場簽證所占比例為9-16%。由于房地產(chǎn)開發(fā)項目建設過程的復雜性，在加上企業(yè)經(jīng)營管理的粗放，導致設計變更、現(xiàn)場簽證控制不力，從而使成本不能控制在目標范圍內(nèi)，由此可見，設計變更、現(xiàn)場簽證是房地產(chǎn)企業(yè)成本失控的原因之一，是成本控制的技術工具，應該高度重視。

（2）動態(tài)成本發(fā)生后反饋不及時，目標成本調(diào)整滯后

很多房地產(chǎn)企業(yè)沒有建立自己的責任成本管理體系，動態(tài)成本管理只是建立在簡單的合同臺賬上，不能實時地了解和掌握成本的執(zhí)行情況，發(fā)生的設計變更和現(xiàn)場簽證等最新信息以及對于未發(fā)生的合同成本都不能及時反映，是否有超支的風險，沒有辦法提前采取成本管理措施進行干預。這樣就使得房地產(chǎn)開發(fā)項目的動態(tài)成本發(fā)生后反饋不及時，從而導致目標成本調(diào)整滯后，不利于成本管控。

3.竣工交付階段成本管理的突出問題

竣工交付階段沒有及時地進行成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)的收集和整理，缺乏有效的成本管理后評價。成本管理后評價是對項目開發(fā)過程中各個階段成本管理問題的分析和評估，找出各個階段成本管理工作的得失。而多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)成本管控對于成本后評估并不重視，在一個項目開發(fā)完畢后沒有組織相關部門對整個項目的成本管理進行差異分析，這樣不利于成本管理工作的提升。某項目擬定的目標成本為100818.03萬元，實際發(fā)生成本為104766.43萬元，實際發(fā)生成本超出目標成本3948.4萬元，占總的目標成本約4%左右，其中建安費用偏差1765萬元、財務費用偏差1760萬元，由此可見，要想解決后續(xù)開發(fā)類似項目時避免超目標成本的現(xiàn)象發(fā)生，那么就必須要進行成本后評價，分析項目開發(fā)過程中成本管理存在的問題和總結經(jīng)驗教訓。

三、房地產(chǎn)成本管理的對策探究

1、規(guī)劃設計階段成本管理對策

（1）實行設計招標，多種方案成本對比

采用設計方案和經(jīng)濟指標相結合的設計招標方法，對于不同的設計方案不僅要關注方案的創(chuàng)意和品質(zhì)，也要關注方案的成本經(jīng)濟性相關指標，如含鋼量、砼含量、墻地比、窗地比、附加值面積等，組織有關專家進行綜合性評判，這樣既可以選出好的經(jīng)濟合理的方案和好的設計單位，又能達到降低成本的目的。

（2）推行限額設計，控制設計參數(shù)指標

房地產(chǎn)企業(yè)在與設計單位簽訂合同時必須在合同中約定限額設計等經(jīng)濟指標和相應的獎懲措施，設計單位須在約定的限額設計指標范圍內(nèi)進行施工圖設計，如設計成果未超出限額設計指標，略有結余，可按照合同約定給予一定比例的獎勵；如設計成果超出限額設計指標，要求設計單位必須在約定的時間進行優(yōu)化和完善，如仍不能滿足合同要求，則按照合同約定承擔相應的違約金。

（3）加強圖紙會審，將問題消滅在源頭

組織相關人員加強正式出圖前的圖紙會審和出圖后的設計交底工作，充分理解設計單位的設計意圖，將容易引起設計變更的圖紙問題和矛盾點在施工之前進行消除和化解，這樣進行事前控制花費的代價最小，達到效果最好。

結語:

隨著國家經(jīng)濟進入新常態(tài)，房地產(chǎn)行業(yè)也正在進行積極深刻的變革和調(diào)整，由資源和資本競爭轉化為管理的競爭，進而成為成本管理的競爭，這不僅給我們帶來了機遇，同時也為我們帶來了困難和挑戰(zhàn)，在這種環(huán)境之下，必須要盡可能做好房地產(chǎn)成本的全過程精細化控制，將成本管理由核算型向目標管理型轉變，這樣才能在保證房地產(chǎn)項目工程質(zhì)量的同時，將工程建設成本控制在最低的水平，房地產(chǎn)企業(yè)才能獲得更好的發(fā)展。

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